REFLEXIÓN
Después de variadas lecturas realizadas para la confección del Portafolio, mas las clases desarrolladas en la Cátedra, como reflexión final procederé a conjugar aquellos aspectos que me parecieron mas relevantes.
Primero el liderazgo en el contexto educativo, radica en que aunque tiene un enorme significado en las ciencias organizativas o administrativas, es difícil trasladarlo a las escuelas de modo significativo.
Nos sitúa en la figura de los directivos escolares; sin embargo, en la realidad es algo que no siempre concuerda. De hecho, existe bastante confusión entre el término directivo y el de líder, principalmente porque no cualquier directivo es capaz de liderar un equipo, y porque no todo líder de equipo ocupa un cargo de responsabilidad directiva.
Una gran cantidad de casos en que el director escolar no constituye ese elemento esencial en la construcción de la organización a la que pertenece, que no es líder posibilitador y dinamizador, condición imprescindible para que se originen y se mantengan procesos de mejora del centro, sino que su función la ejerce en el límite de la conservación de los procesos ya establecidos en la institución, sin prestar importancia al análisis de dichos procesos en cuanto a si se trata o no de la manera efectiva de mejorar la calidad del servicio que presta el centro educativo, o si es lo mejor que su escuela puede proporcionar de acuerdo con sus recursos.
Para que el directivo escolar pueda llevar a la práctica las habilidades que lo constituyen un buen líder, es necesario que posea ciertas características imprescindibles para tal fin; entre éstas destacan la visión, el amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad de comunicación, la capacidad de saber identificar las oportunidades y el vencer el temor a los errores, así como la energía.Como Directora trataré de seguir estas y otras sugerencias, pero estoy consiente de que para introducir cambios, primero tengo que conocer la Cultura Escolar, y en el caso de mi Escuela, la cultura es Mixta, existiendo un pequeño grupo de docentes, que difícilmente cambiarán sus paradigmas.
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viernes, 9 de febrero de 2007
RESUMEN TRADUCCIÓN:LIDERAZGO Y DIVERSIDAD.
Resumen
En este capitulo se explora el tópico del liderazgo y diversidad, empezando con una mirada a las diferencias culturales significativas.
En la cultura de alto contexto los miembros prefieren mensajes indirectos cubiertos. En las culturas de bajo contexto los miembros se comunican en mensajes abiertos y encajan muchas mas informaciones en el lenguaje usado para construir el mensaje.
Cinco dimensiones de valor han sido usadas para analizar culturas: distancia del poder ( como las sociedades tratan las inequidades ) ; individualismo-colectivismo ( en énfasis relativo en el individuo o el grupo ) masculino –femenino ( la definición y diferenciación de los roles de sexos ); evasión de la inseguridad ( el punto en el cual la gente se siente incomoda en situaciones no estructuradas) y orientación de corto plazo y largo plazo ( el punto en el cual las sociedades sacrifican la gratificación inmediata ).
Los lideres exitosos reconocen y responden a las diferencias culturales, esforzándose por la sinergia cultural. En la sinergia cultural, los que toman las decisiones lo hacen arrastrando a la diversidad del grupo y a la conciencia cultural para producir e implementar una solución mejor que la esperada.
Luego describimos la forma como los lideres pueden alentar la diversidad.
Los beneficios de alentar la diversidad incluye ahorro de costos, mejora el recurso de adquisición y utilización, mayor participación en el mercado, mejor toma de decisiones y más alta creatividad.
Los obstáculos a la diversidad operan a nivel personal, grupal e institucional.
Los individuos están comprometidos con el prejuicio, de la discriminación y el estereotipo. Los miembros del grupo a menudo sufren de etnocentrismo y tienen conflictos basados en diferencias culturales. Lan instituciones patrocinan practicas que limitan el progreso de las minorías.
Las organizaciones que han sido más exitosas para promover la diversidad confían en una variedad de estrategias que apuntan a hacer que los lideres existentes sean responsables del progreso de la diversidad, ayudando a los empleados no tradicionales a desarrollas destrezas de liderazgo, y reclutar mas miembros diversos. Para aspirar a ejecutivos de las minorías se necesita elegir experiencias de alta calidad sobre el avance rápido de las organizaciones que concuerdan con sus metas y tener buenos registros de diversidad.
En la sección final nos encontramos con lideres femeninos. El porcentaje de mujeres en posición de liderazgo se encoge con cada paso arriba en la escala organizacional de la sociedad creando un vació de liderazgo de genero. Este vació no es el resultado de diferencias en el comportamiento de liderazgo masculino o femenino; es generado principalmente por estereotipos de roles de genero. La tipificación de genero impide a algunas mujeres buscar posiciones de liderazgo, baja la confianza de otros en ellas, limita a las mujeres a roles de servicios, alienta el simbolismo, y limita el rango de comportamiento aceptable de las mujeres.
Para angostar el vació de liderazgo de genero las mujeres pueden necesitar confrontar diferencias en estilo de comunicación entre hombres y mujeres, que las lleven a conseguir el crédito que merecen. Sin embargo es importante recordar que lideres sobresalientes de ambos sexos despliegan tanto características masculinas como femeninas.
Chapter 10
Friedman usa la metáfora de Lexus y el Olivo para ilustrar la atención entre la nueva economía internacional y las tradiciones locales. El Lexus representa el camino hacia la modernización y la globalización. El Olivo representa lo que nos arraiga-familia, comunidad, tradiciones locales, religión.
Mientras muchas naciones han abrasado el Lexus, muchas otras, particularmente en el medio Este, quieren estar junto el Olivo. La dominación USA causa resentimientos. Mucha gente se opone a todos los valores seculares de US; to hollywood movies and fast food. Además la economía mundial hace perdedores de los anteriores ganadores y a menudo aumente la brecha entre ricos y pobres. La mayor amenaza al Lexus no vendrá de naciones, estados, de acuerdo a Friedman sino de súper empolvados y enojados hombres como Osama Bin Laden que usa su riqueza y el Internet para ridiculizar a sus seguidores y para complotar contra los que amenacen sus valores y tradiciones.
¿ Hay alguna forma de reconciliar globalización respecto a las necesidades de la gente local – volviendo a Friedman y su metáfora? Estacionar el Lexus debajo del Olivo? El autor sugiere tres estrategia económicas.
Una, adelantar a las naciones a proveer más acceso al capital que permitirá a los pobres entrar a los negocios por ellos mismos.
Dos, proveer capacitación o reentrenamiento para los nuevos trabajos y ayudar a recobrarse a los golpeados por el cambio rápido.
Tres, dar asistencia cuando se necesita (bienestar, ayuda en alimentos, subsidio para casa.
Estas tácticas económicas deben ser acompañadas por cambios políticos, si es que se quiere marcar una diferencia. Los lideres de gobierno deben proveer los servicios básicos, eliminar la corrupción y alentar la democracia. Como los ciudadanos en países en desarrollo tales como Kenya, Haití, Liberia y Afganistán atestiguaran; es duro participar en la economía global sin servicios telefónicas confiables, buenos caminos, escuelas decentes, ciudadanos comprometidos, burócratas honestos, policías y fueras militares dignas de confianza.
En este capitulo se explora el tópico del liderazgo y diversidad, empezando con una mirada a las diferencias culturales significativas.
En la cultura de alto contexto los miembros prefieren mensajes indirectos cubiertos. En las culturas de bajo contexto los miembros se comunican en mensajes abiertos y encajan muchas mas informaciones en el lenguaje usado para construir el mensaje.
Cinco dimensiones de valor han sido usadas para analizar culturas: distancia del poder ( como las sociedades tratan las inequidades ) ; individualismo-colectivismo ( en énfasis relativo en el individuo o el grupo ) masculino –femenino ( la definición y diferenciación de los roles de sexos ); evasión de la inseguridad ( el punto en el cual la gente se siente incomoda en situaciones no estructuradas) y orientación de corto plazo y largo plazo ( el punto en el cual las sociedades sacrifican la gratificación inmediata ).
Los lideres exitosos reconocen y responden a las diferencias culturales, esforzándose por la sinergia cultural. En la sinergia cultural, los que toman las decisiones lo hacen arrastrando a la diversidad del grupo y a la conciencia cultural para producir e implementar una solución mejor que la esperada.
Luego describimos la forma como los lideres pueden alentar la diversidad.
Los beneficios de alentar la diversidad incluye ahorro de costos, mejora el recurso de adquisición y utilización, mayor participación en el mercado, mejor toma de decisiones y más alta creatividad.
Los obstáculos a la diversidad operan a nivel personal, grupal e institucional.
Los individuos están comprometidos con el prejuicio, de la discriminación y el estereotipo. Los miembros del grupo a menudo sufren de etnocentrismo y tienen conflictos basados en diferencias culturales. Lan instituciones patrocinan practicas que limitan el progreso de las minorías.
Las organizaciones que han sido más exitosas para promover la diversidad confían en una variedad de estrategias que apuntan a hacer que los lideres existentes sean responsables del progreso de la diversidad, ayudando a los empleados no tradicionales a desarrollas destrezas de liderazgo, y reclutar mas miembros diversos. Para aspirar a ejecutivos de las minorías se necesita elegir experiencias de alta calidad sobre el avance rápido de las organizaciones que concuerdan con sus metas y tener buenos registros de diversidad.
En la sección final nos encontramos con lideres femeninos. El porcentaje de mujeres en posición de liderazgo se encoge con cada paso arriba en la escala organizacional de la sociedad creando un vació de liderazgo de genero. Este vació no es el resultado de diferencias en el comportamiento de liderazgo masculino o femenino; es generado principalmente por estereotipos de roles de genero. La tipificación de genero impide a algunas mujeres buscar posiciones de liderazgo, baja la confianza de otros en ellas, limita a las mujeres a roles de servicios, alienta el simbolismo, y limita el rango de comportamiento aceptable de las mujeres.
Para angostar el vació de liderazgo de genero las mujeres pueden necesitar confrontar diferencias en estilo de comunicación entre hombres y mujeres, que las lleven a conseguir el crédito que merecen. Sin embargo es importante recordar que lideres sobresalientes de ambos sexos despliegan tanto características masculinas como femeninas.
Chapter 10
Friedman usa la metáfora de Lexus y el Olivo para ilustrar la atención entre la nueva economía internacional y las tradiciones locales. El Lexus representa el camino hacia la modernización y la globalización. El Olivo representa lo que nos arraiga-familia, comunidad, tradiciones locales, religión.
Mientras muchas naciones han abrasado el Lexus, muchas otras, particularmente en el medio Este, quieren estar junto el Olivo. La dominación USA causa resentimientos. Mucha gente se opone a todos los valores seculares de US; to hollywood movies and fast food. Además la economía mundial hace perdedores de los anteriores ganadores y a menudo aumente la brecha entre ricos y pobres. La mayor amenaza al Lexus no vendrá de naciones, estados, de acuerdo a Friedman sino de súper empolvados y enojados hombres como Osama Bin Laden que usa su riqueza y el Internet para ridiculizar a sus seguidores y para complotar contra los que amenacen sus valores y tradiciones.
¿ Hay alguna forma de reconciliar globalización respecto a las necesidades de la gente local – volviendo a Friedman y su metáfora? Estacionar el Lexus debajo del Olivo? El autor sugiere tres estrategia económicas.
Una, adelantar a las naciones a proveer más acceso al capital que permitirá a los pobres entrar a los negocios por ellos mismos.
Dos, proveer capacitación o reentrenamiento para los nuevos trabajos y ayudar a recobrarse a los golpeados por el cambio rápido.
Tres, dar asistencia cuando se necesita (bienestar, ayuda en alimentos, subsidio para casa.
Estas tácticas económicas deben ser acompañadas por cambios políticos, si es que se quiere marcar una diferencia. Los lideres de gobierno deben proveer los servicios básicos, eliminar la corrupción y alentar la democracia. Como los ciudadanos en países en desarrollo tales como Kenya, Haití, Liberia y Afganistán atestiguaran; es duro participar en la economía global sin servicios telefónicas confiables, buenos caminos, escuelas decentes, ciudadanos comprometidos, burócratas honestos, policías y fueras militares dignas de confianza.
TRADUCCIÓN cAPITULO 10, LIDERAZGO Y DIVERSIDAD.
Liderazgo y diversidad
Los modelos de comunicación son los códigos verbales usados para producir significados en encuentros cara a cara. Estos modelos varían de cultura en cultura. Los lenguajes son muy importantes porque ayudan a la gente a organizar sus percepciones y a dar forma a sus puntos de vista del mundo.
Los códigos no verbales ayudan a os individuos a interpretar el significado de los gestos, postura, expresiones faciales, tiempo, tacto y espacio. Una simple acción puede ser interpretada de manera muy diferente según as culturas.
Las organizaciones formales estructuran las actividades de un número significativo de personas.
Instituciones importantes incluyen gobiernos, organizaciones sociales y profesionales, organizaciones de trabajo y religiosas. La fe religiosa organiza a la gente de manera diferente.
Las culturas crean piden prestados inventos para mantener las funciones del día a día. El computador personal es una creación tecnológica que ha impactado grandemente la cultura en estados unidos. Los PC han aumentado la productividad en las oficinas, mucha gente trabaja con ellos e casa, se acortado el tiempo de producción de libros, aumentado el flujo de información, ha unido a usuarios de todo el mundo; y aun se han creado términos como “hackers” “computer virus” “ e-commerce”
La cultura colectiva toma forma por eventos históricos, tales como, inmigraciones, invasiones, guerras, crisis económicas, decisiones legales, actos legislativos y las decisiones de los grandes lideres.
Un ambiente cultural externo que incluye al clima, rasgos geográficos y recursos naturales influye sobre una gran variedad de elementos culturales tales como, modelos de interacción y densidad de la población.
Clasificando las culturas:
Los investigadores agrupan las culturas de acuerdo a características comunes. Estas cosas en común ayudan a los lideres a reconocer y responder a las necesidades de diversos grupos.
Se debería mantener en mente cinco precauciones al estudiar las categorías culturales. En primer lugar, las culturas cambian a través del tiempo, de modo que los grupos mayores, pueden no ser tan exactos como los mas nuevos. En segundo lugar los eruditos no están de acuerdo sobre como categorizar a algunas naciones tales como las de África y el Medio Este. En tercer lugar, no todo miembro de un grupo cultural responderá de la misma manera. Las aseveraciones sobre modelos culturales son generalizaciones que no cuentan para el comportamiento de cada individuo en cada ocasión.
Los americanos son generalmente considerados como altamente individualistas; para algunos grupos en los Estados Unidos ( ordenes religiosas, y gente comunitaria) se orientan mucho más colectivamente. En cuarto lugar los lazos políticos y culturales son siempre idénticos, como es el caso de los Vascos, que vive tanto en España y Francia.
Hay un numero de sistemas de clasificación cultural, Edward Hall y Geert Hofstede desarrollaron dos de los más notables.
Cultura de contexto alto y bajo:
Hall antropólogo y experto en comunicación no verbal, categoriza las culturas en altas y bajas , basadas en la forma como se comunica la gente en la cultura.
En culturas de alto contexto tales como Japón, China y Corea del sur, la mayor parte de la información sobre el significado de un mensaje esta en el contexto. Los miembros del grupo asumen que ellos comparten significados en común y prefieren mensajes indirectos o encubiertos que destacan en códigos no verbales. Las culturas de bajo contexto tales como Alemania y Gran Bretaña hay mucho más significado en las palabras que forman el mensaje verbal.
Luces en la investigación:
Taoísmo: comprensión del liderazgo desde la naturaleza.
Los taoístas enfatizan la integridad de la vida y en un liderazgo basado en comprensión de la naturaleza.
La integridad viene e vivir en armonía con lo procesos naturales, ellos están en sintonía con como trabaja el universo, por que ellos son tan inocentes y
Los partidarios del taoísmo en Estados honestos como los niños, como el Mahatma Gandhi.
Unidos proclaman que los lideres que siguen sus principios logran mejores resultados con menos estrés .
Distancia de poder:
Hofstede considera la importancia de las deferencias de poder en una cultura “todas las sociedades son iguales” afirma, pero “algunas son más desiguales que otras” .
En las culturas de alta distancia en el poder, la inequidad se considera parte natural del mundo. Los superiores son una clase especial de gente que merece privilegios especiales.
En contraste, las culturas de baja distancia de poder se sienten incomodas por las deferencias en riqueza, estatutos, poder y privilegios; ellos promueven iguales derechos. Enfatizan la interdependencia y confían en la recompensa legitima y poder experto. Los superiores son similares a los subordinados y pueden tratar de aparecer menos poderosos de lo que efectivamente son. Los ciudadanos de las Filipinas, México, Venezuela, India y Singapur, se clasifican más altos en distancias de poder ; los residentes de Nueva Zelanda, Dinamarca, Israel, Australia y Suiza, se ubican los más bajos.
El liderazgo democrático es mas a menudo la norma en cultura de baja distancia en el poder.
Las organizaciones que operan en países de baja distancias en el poder, son menos descentralizadas y distribuyen recompensas más igualmente.
Individualismo y colectivismo:
La segunda dimensión de valores de Hofstede distingue las culturas por sus creencias sobre individualismo o grupo, las culturas individualistas enfatizan que las necesidades y objetivos del individuo de su familia inmediata son más importantes. Las dimensiones se basan en que beneficia a la persona antes que al grupo. Las culturas colectivistas enfatizan la identidad del grupo. Los individuos no funcionan como agentes independientes, mas bien, ellos hacen decisiones sobre la base y su conexión a la familia extendida, tribu, clan, u organización. Estados Unidos se clasificó como la cultura más individualista en la que la muestra de Hofsted seguida por Australia Gran Bretaña y Canadá y Holanda, Colombia, México, Pakistán, Taiwán y Corea del sur, estaban dentro de los más colectivistas.
Los seguidores de una orientación colectivista prefieren la crítica indirecta, mientras los seguidores individualistas esperan ser confrontados directamente sobre una actuación pobre o conflicto.
Masculinidad- Femineidad:
La tercera distinción de valores de enfoca a los roles asignados a los sexos. En las culturas masculinas, se piensa que los hombres sean asertivos, decisivos, competitivos, ambiciosos y dominantes.
Ellos están relacionados con el éxito material y “respetan todo lo que sea grande, fuerte y rápido”. A las mujeres se les alienta para servir; las responsabilidades incluyen el cuidado de las relaciones interpersonales, la familia y los miembros más débiles de la sociedad. Estas culturas ponen el acento en la intuición e interdependencia; hay respeto por el pequeño debió y lento. Japón , Australia, Venezuela e Italia, fueron las culturas más masculinas, mientras que Suecia, Noruega, Holanda y Dinamarca fueron los más femeninos.
Los líderes y seguidores de las culturas masculinas ponen prioridad mas altas en el trabajo (ellos viven para trabajar) en la cultura femenina los lideres y constituyentes ponen más énfasis en la calidad de vida ( ellos trabajan para vivir).
Evasión de la inseguridad: la cuarta dimensión mide (1-) hasta que punto la gente se siente incomoda en situaciones imprescindibles. Y (2-) hasta cuando tendrán que evitar la ambigüedad siguiente en verdades absolutas.
Orientación de periodo largo, orientación por un corto periodo:
La quinta dimensión de valor tiene que ver como los ciudadanos visualizan el pasado, presente y futuro.
Las culturas con orientación de periodo largo ( L.T.O) alientan las normas y comportamientos que conduzcan a futuras recompensas, los miembro s de estas sociedades, sacrifican tiempo de ocio, lujo, entretención por beneficios de largo plazo, ponen un alto valor de la persistencia y perseverancia y ahorran mucho.
Las culturas con orientación de corto plazo ( S.T.O) localizan el pasado y el presente, respetando la tradición y esperado resultados rápidos.
La orientación de corto plazo, con su énfasis en gastar en vez de ahorrar interfiere con el desarrollo económico de los países emergentes haciendo más difícil la tarea de los lideres nacionales y las agencias de ayuda.
Comprendiendo las diferencias culturales se pone la fundación para conducir grupos en una variedad de culturas, formadas además de miembros diversos, el líder exitoso reconoce y responde a las diferencias culturales; el líder que falla al apreciar las influencias culturales esta destinado a la frustración y fracaso.
Un pie humano debe ser plantado en su país, pero sus ojos deben dimensionar el mundo.
George Santayana
Sinergia cultural: es e fin ultimo para reconocer y responder a las variaciones culturales.
La sinergia se refiere a la producción de un fin de un producto final que es más grande que la suma de sus partes. En la sinergia cultural los que hacen las decisiones arrastran a la diversidad del grupo para producir una solución nueva y mejor que la esperada.
El primer paso es identificar el dilema o conflicto frente al grupo. Debido a diferencias culturales, algunos comunicadores pueden no darse cuanta que hay un problema. En un segundo paso, los comunicadores tratan de determinar por que miembros de otras culturas piensan y actúan como lo hacen. En paso 3 empiezan con la pregunta: “¿ con que puede contribuir la gente de una cultura otra cultura?
Los solucionadores de problemas entonces generan alternativas y salen con una respuesta creativa que incorpora lo que asumen las culturas de todos los miembros del grupo pero también trasciende a ellos.
La implementación efectiva de una solución en el paso 4 también requiere pensamiento sinérgico basado en la conciencia cultural.
Promoviendo la diversidad:
q Grupos de defensa internos: son colectivos de empleados similares que actúan como lobistas dentro de sus organizaciones. Las más efectivas redes de defensa se focalizan en políticas organizacionales y no en casos individuales de discriminación.
q Prácticas administrativas: estructuradas para que los manager promuevan la diversidad. A si vez los manager de cada departamento son evaluados sobre cuan bien tratan a trabajadores no tradicionales cargos para acoso sexual o racismo son formados muy seriamente.
q Desarrollo ha sido el eslabón que falta en muchos esfuerzos de diversidad. El desarrollo de estrategias incluye:
- programas de entrenamiento en diversidad: constituyen una herramienta importante en contra de los obstáculos ala diversidad: prejuicio, discriminación, estereotipos.
- Programas de desarrollo
Creando un contexto de la capacitación organizacional:
Lección 1: llegan a involucrarse personalmente en iniciativas de diversidad.
Lección 2: construir sociedades para asegurar el éxito a largo plazo de los esfuerzos de diversidad.
Lección 3: comprender que las iniciativas de diversidad mantendrán y cambiaran la cultura corporativa.
Asegurando oportunidad:
Lección 4: monitorear la distribución de los senderos a la oportunidad.
Lección 5: enfocar la fortaleza entre el manejo medio superior y las posiciones de nivel ejecutivo.
Asegurando que el desarrollo tiene lugar:
Lección 6: facilitar la formación de relaciones de desarrollo.
Lección 7: cautelar actitudes que crean bajas espectarivas para las realizaciones de la minoría.
El vacío de liderazgo de género:
El siglo pasado, el número de mujeres ocupando posiciones de liderazgo ha aumentado dramáticamente. En 1990 las mujeres tenia 4 de 100 puestos de gerencia. Hacia comienzo del nuevo milenio casi la mitad de todos os puestos profesionales y gerenciales en las fuerzas de trabajo eran ocupados por mujeres. Las mujeres también estan jugando un rol mayor en política. A pesar de estos logros, existe aún un vacío de liderazgo en el genero. Los hombres en las mismas ocupaciones ganan más que su contraparte mujeres.
La existencia de un vacío de liderazgo en el genero hace surgir tres preguntas significativas.
1.- ¿Hay diferencia en como lederan hombres y mujeres?
2.- ¿Qué factores impiden que emerjan mujeres lideres?
3.-¿Puede el vacío de liderazgo de genero hacerse mas estrecho?
Comportamiento de liderazgo femenino y masculino:
¿Hay una diferencia?
Judy Rosener argumenta que las lideres femeninas son más proclives a usar un estilo interactivo de liderazgo que estimula la participación, comparte poder e información y realiza el auto valor de otros.
Otra investigación argumenta que las diferencias en liderazgo masculino-femenino son cosas de percepción. Estos estudios asumen que los hombres siendo masculinos, llegaran más alto con un comportamiento orientado a la tarea, y las mujeres, siendo femeninas demostraran una conducta mayormente orientada a lo interpersonal. En actuales situaciones de liderazgo, tales diferencias son generalmente evidente.
Creando el vacío:
Un estudio de ejecutivas ( femeninas) conducido por el centro de liderazgo creativo ilustra las dificultades compartidas por mujeres que habían alcanzado posiciones de liderazgo significativo dentro de organizaciones. El estudio tambien encontro que las ejecutivas ( mujeres) demostraron una voluntad para tomar riesgos en la carrera y un deseo de éxito que excedía al de sus colegas (hombres),en muchas instancias ellas sintieron la necesidad de sacrificar familia y relaciones como precio por el éxito afortunadamente, las expectativas culturales trabajan contra las mujeres que aspiran al liderazgo no solo hombres y mujeres son vistos diferentes, si no que a las características definidas como masculinas y femeninas se les da un status superior. Como cultura nosotros ponemos más valores en decisiones, asertividad , competencia y otras características asociadas a hombres.
Estudiando el vacío:
Las mejores practicas para alertar la diversidad se refieren a las muchas barreras generadas por estereotipos negativos de genero. Un reclutamiento agresivo, mayores recursos para formar lideres mujeres, formación de grupos de defensa, guías, programas de desarrollo ejecutivo pueden tender un puente sobre el vacío de liderazgo de genero.
Las competencias comunicacionales y los estilos de comunicación cuentan en el avance de liderazgo de mujeres y hombres.
Algunas de las mas confortantes diferencias en practicas educativas; (según Tannen ) disculpas; las mujeres a menudo dicen “lo siento” para expresar comprensión más que disculparse por algo que hicieron mal. Los hombres son reacios a disculparse por que perciben que admitir errores es un acto subordinado.
Critica suave: para alentar la corporación las mujeres suavizan sus criticas agregando cometarios positivos, mientras que los hombres son más dados a entregar solo la critica.
Diciendo gracias: la cortesía realza los sentimientos de buena voluntad y cercanía. Las mujeres frecuentemente dicen gracias como una señal de termino de conversación. Los hombres, creen que la expresión de gratitud los ubica en una posición subordinada.
Lucha ritual: los hombres están socializados para estresar sus diferencias a través de desafíos y la critica. La mujer esta socializada para ofrecer sugerencias útiles en un espiritu de camaradería.
Hacer cumplidos: esforzándose por la igualdad, las mujeres están más dispuestas a arriesgarse bajando la posición de control al reconocer las fortalezas de con sus otros cumplidos. Los hombres asocian el hacer cumplidos con un estatus bajo. Estas percepciones crean posiciones arriba y abajo, que ubican a las mujeres en desventaja con los lugares de trabajo denominados por los hombres.
Quejas: las mujeres están entrenadas para la crianza y el apoyo. Escuchan y comparten problemas y sentimientos, alientan un medio ambiente focalizado en comunicaciones. Los hombres perciben las quejas y problemas como algo que debe ser arreglado por quienes estén a cargo. Las mujeres que comparten problemas y sentimientos pueden ser considerados como difíciles para los hombres.
Humor: la socialización de la primera infancia tiene que ver con molestar y hostilidad en los hombres mientras que el humor femenino en la niñez se focaliza en la autodeprecación (ruego) . los hombres están aptos para tomar literalmente el ruego y fallan en comprender que es realmente una aseveración. s que las mujeres son ubicadas en una situación adversa.
Jactancia: las mujeres se desalientan de proclamar públicamente sus esfuerzo a; ellas persiguen centrarse en el bienestar del grupo. Los hombres, divulgan sus logros para conseguir estatus y reconocimiento individual.
Baja Autoridad: para crear sentimiento de igualdad, las mujeres son menos proclives que los hombres de recordar a los subordinados de su estatus más bajo o comportarse de manera autoritaria.
Los lideres percibidos como transformacionales; ya sean hombres o mujeres, exhiben equilibrio de genero desplegando características tradicionalmente consideradas como masculinas y femeninas. Estos liderazgos son emocionalmente y de crianza tan independientes y ambiciosos-corporativos tanto como competitivos.
Los lideres más efectivos estrechan el vacío de genero, combinando los talentos tradicionalmente pensados como masculinos y femeninos para crear un estilo de liderazgo bien balanceado.
El nuevo líder es un facilitador, no uno que da ordenes.
John Naisbitt
Los modelos de comunicación son los códigos verbales usados para producir significados en encuentros cara a cara. Estos modelos varían de cultura en cultura. Los lenguajes son muy importantes porque ayudan a la gente a organizar sus percepciones y a dar forma a sus puntos de vista del mundo.
Los códigos no verbales ayudan a os individuos a interpretar el significado de los gestos, postura, expresiones faciales, tiempo, tacto y espacio. Una simple acción puede ser interpretada de manera muy diferente según as culturas.
Las organizaciones formales estructuran las actividades de un número significativo de personas.
Instituciones importantes incluyen gobiernos, organizaciones sociales y profesionales, organizaciones de trabajo y religiosas. La fe religiosa organiza a la gente de manera diferente.
Las culturas crean piden prestados inventos para mantener las funciones del día a día. El computador personal es una creación tecnológica que ha impactado grandemente la cultura en estados unidos. Los PC han aumentado la productividad en las oficinas, mucha gente trabaja con ellos e casa, se acortado el tiempo de producción de libros, aumentado el flujo de información, ha unido a usuarios de todo el mundo; y aun se han creado términos como “hackers” “computer virus” “ e-commerce”
La cultura colectiva toma forma por eventos históricos, tales como, inmigraciones, invasiones, guerras, crisis económicas, decisiones legales, actos legislativos y las decisiones de los grandes lideres.
Un ambiente cultural externo que incluye al clima, rasgos geográficos y recursos naturales influye sobre una gran variedad de elementos culturales tales como, modelos de interacción y densidad de la población.
Clasificando las culturas:
Los investigadores agrupan las culturas de acuerdo a características comunes. Estas cosas en común ayudan a los lideres a reconocer y responder a las necesidades de diversos grupos.
Se debería mantener en mente cinco precauciones al estudiar las categorías culturales. En primer lugar, las culturas cambian a través del tiempo, de modo que los grupos mayores, pueden no ser tan exactos como los mas nuevos. En segundo lugar los eruditos no están de acuerdo sobre como categorizar a algunas naciones tales como las de África y el Medio Este. En tercer lugar, no todo miembro de un grupo cultural responderá de la misma manera. Las aseveraciones sobre modelos culturales son generalizaciones que no cuentan para el comportamiento de cada individuo en cada ocasión.
Los americanos son generalmente considerados como altamente individualistas; para algunos grupos en los Estados Unidos ( ordenes religiosas, y gente comunitaria) se orientan mucho más colectivamente. En cuarto lugar los lazos políticos y culturales son siempre idénticos, como es el caso de los Vascos, que vive tanto en España y Francia.
Hay un numero de sistemas de clasificación cultural, Edward Hall y Geert Hofstede desarrollaron dos de los más notables.
Cultura de contexto alto y bajo:
Hall antropólogo y experto en comunicación no verbal, categoriza las culturas en altas y bajas , basadas en la forma como se comunica la gente en la cultura.
En culturas de alto contexto tales como Japón, China y Corea del sur, la mayor parte de la información sobre el significado de un mensaje esta en el contexto. Los miembros del grupo asumen que ellos comparten significados en común y prefieren mensajes indirectos o encubiertos que destacan en códigos no verbales. Las culturas de bajo contexto tales como Alemania y Gran Bretaña hay mucho más significado en las palabras que forman el mensaje verbal.
Luces en la investigación:
Taoísmo: comprensión del liderazgo desde la naturaleza.
Los taoístas enfatizan la integridad de la vida y en un liderazgo basado en comprensión de la naturaleza.
La integridad viene e vivir en armonía con lo procesos naturales, ellos están en sintonía con como trabaja el universo, por que ellos son tan inocentes y
Los partidarios del taoísmo en Estados honestos como los niños, como el Mahatma Gandhi.
Unidos proclaman que los lideres que siguen sus principios logran mejores resultados con menos estrés .
Distancia de poder:
Hofstede considera la importancia de las deferencias de poder en una cultura “todas las sociedades son iguales” afirma, pero “algunas son más desiguales que otras” .
En las culturas de alta distancia en el poder, la inequidad se considera parte natural del mundo. Los superiores son una clase especial de gente que merece privilegios especiales.
En contraste, las culturas de baja distancia de poder se sienten incomodas por las deferencias en riqueza, estatutos, poder y privilegios; ellos promueven iguales derechos. Enfatizan la interdependencia y confían en la recompensa legitima y poder experto. Los superiores son similares a los subordinados y pueden tratar de aparecer menos poderosos de lo que efectivamente son. Los ciudadanos de las Filipinas, México, Venezuela, India y Singapur, se clasifican más altos en distancias de poder ; los residentes de Nueva Zelanda, Dinamarca, Israel, Australia y Suiza, se ubican los más bajos.
El liderazgo democrático es mas a menudo la norma en cultura de baja distancia en el poder.
Las organizaciones que operan en países de baja distancias en el poder, son menos descentralizadas y distribuyen recompensas más igualmente.
Individualismo y colectivismo:
La segunda dimensión de valores de Hofstede distingue las culturas por sus creencias sobre individualismo o grupo, las culturas individualistas enfatizan que las necesidades y objetivos del individuo de su familia inmediata son más importantes. Las dimensiones se basan en que beneficia a la persona antes que al grupo. Las culturas colectivistas enfatizan la identidad del grupo. Los individuos no funcionan como agentes independientes, mas bien, ellos hacen decisiones sobre la base y su conexión a la familia extendida, tribu, clan, u organización. Estados Unidos se clasificó como la cultura más individualista en la que la muestra de Hofsted seguida por Australia Gran Bretaña y Canadá y Holanda, Colombia, México, Pakistán, Taiwán y Corea del sur, estaban dentro de los más colectivistas.
Los seguidores de una orientación colectivista prefieren la crítica indirecta, mientras los seguidores individualistas esperan ser confrontados directamente sobre una actuación pobre o conflicto.
Masculinidad- Femineidad:
La tercera distinción de valores de enfoca a los roles asignados a los sexos. En las culturas masculinas, se piensa que los hombres sean asertivos, decisivos, competitivos, ambiciosos y dominantes.
Ellos están relacionados con el éxito material y “respetan todo lo que sea grande, fuerte y rápido”. A las mujeres se les alienta para servir; las responsabilidades incluyen el cuidado de las relaciones interpersonales, la familia y los miembros más débiles de la sociedad. Estas culturas ponen el acento en la intuición e interdependencia; hay respeto por el pequeño debió y lento. Japón , Australia, Venezuela e Italia, fueron las culturas más masculinas, mientras que Suecia, Noruega, Holanda y Dinamarca fueron los más femeninos.
Los líderes y seguidores de las culturas masculinas ponen prioridad mas altas en el trabajo (ellos viven para trabajar) en la cultura femenina los lideres y constituyentes ponen más énfasis en la calidad de vida ( ellos trabajan para vivir).
Evasión de la inseguridad: la cuarta dimensión mide (1-) hasta que punto la gente se siente incomoda en situaciones imprescindibles. Y (2-) hasta cuando tendrán que evitar la ambigüedad siguiente en verdades absolutas.
Orientación de periodo largo, orientación por un corto periodo:
La quinta dimensión de valor tiene que ver como los ciudadanos visualizan el pasado, presente y futuro.
Las culturas con orientación de periodo largo ( L.T.O) alientan las normas y comportamientos que conduzcan a futuras recompensas, los miembro s de estas sociedades, sacrifican tiempo de ocio, lujo, entretención por beneficios de largo plazo, ponen un alto valor de la persistencia y perseverancia y ahorran mucho.
Las culturas con orientación de corto plazo ( S.T.O) localizan el pasado y el presente, respetando la tradición y esperado resultados rápidos.
La orientación de corto plazo, con su énfasis en gastar en vez de ahorrar interfiere con el desarrollo económico de los países emergentes haciendo más difícil la tarea de los lideres nacionales y las agencias de ayuda.
Comprendiendo las diferencias culturales se pone la fundación para conducir grupos en una variedad de culturas, formadas además de miembros diversos, el líder exitoso reconoce y responde a las diferencias culturales; el líder que falla al apreciar las influencias culturales esta destinado a la frustración y fracaso.
Un pie humano debe ser plantado en su país, pero sus ojos deben dimensionar el mundo.
George Santayana
Sinergia cultural: es e fin ultimo para reconocer y responder a las variaciones culturales.
La sinergia se refiere a la producción de un fin de un producto final que es más grande que la suma de sus partes. En la sinergia cultural los que hacen las decisiones arrastran a la diversidad del grupo para producir una solución nueva y mejor que la esperada.
El primer paso es identificar el dilema o conflicto frente al grupo. Debido a diferencias culturales, algunos comunicadores pueden no darse cuanta que hay un problema. En un segundo paso, los comunicadores tratan de determinar por que miembros de otras culturas piensan y actúan como lo hacen. En paso 3 empiezan con la pregunta: “¿ con que puede contribuir la gente de una cultura otra cultura?
Los solucionadores de problemas entonces generan alternativas y salen con una respuesta creativa que incorpora lo que asumen las culturas de todos los miembros del grupo pero también trasciende a ellos.
La implementación efectiva de una solución en el paso 4 también requiere pensamiento sinérgico basado en la conciencia cultural.
Promoviendo la diversidad:
q Grupos de defensa internos: son colectivos de empleados similares que actúan como lobistas dentro de sus organizaciones. Las más efectivas redes de defensa se focalizan en políticas organizacionales y no en casos individuales de discriminación.
q Prácticas administrativas: estructuradas para que los manager promuevan la diversidad. A si vez los manager de cada departamento son evaluados sobre cuan bien tratan a trabajadores no tradicionales cargos para acoso sexual o racismo son formados muy seriamente.
q Desarrollo ha sido el eslabón que falta en muchos esfuerzos de diversidad. El desarrollo de estrategias incluye:
- programas de entrenamiento en diversidad: constituyen una herramienta importante en contra de los obstáculos ala diversidad: prejuicio, discriminación, estereotipos.
- Programas de desarrollo
Creando un contexto de la capacitación organizacional:
Lección 1: llegan a involucrarse personalmente en iniciativas de diversidad.
Lección 2: construir sociedades para asegurar el éxito a largo plazo de los esfuerzos de diversidad.
Lección 3: comprender que las iniciativas de diversidad mantendrán y cambiaran la cultura corporativa.
Asegurando oportunidad:
Lección 4: monitorear la distribución de los senderos a la oportunidad.
Lección 5: enfocar la fortaleza entre el manejo medio superior y las posiciones de nivel ejecutivo.
Asegurando que el desarrollo tiene lugar:
Lección 6: facilitar la formación de relaciones de desarrollo.
Lección 7: cautelar actitudes que crean bajas espectarivas para las realizaciones de la minoría.
El vacío de liderazgo de género:
El siglo pasado, el número de mujeres ocupando posiciones de liderazgo ha aumentado dramáticamente. En 1990 las mujeres tenia 4 de 100 puestos de gerencia. Hacia comienzo del nuevo milenio casi la mitad de todos os puestos profesionales y gerenciales en las fuerzas de trabajo eran ocupados por mujeres. Las mujeres también estan jugando un rol mayor en política. A pesar de estos logros, existe aún un vacío de liderazgo en el genero. Los hombres en las mismas ocupaciones ganan más que su contraparte mujeres.
La existencia de un vacío de liderazgo en el genero hace surgir tres preguntas significativas.
1.- ¿Hay diferencia en como lederan hombres y mujeres?
2.- ¿Qué factores impiden que emerjan mujeres lideres?
3.-¿Puede el vacío de liderazgo de genero hacerse mas estrecho?
Comportamiento de liderazgo femenino y masculino:
¿Hay una diferencia?
Judy Rosener argumenta que las lideres femeninas son más proclives a usar un estilo interactivo de liderazgo que estimula la participación, comparte poder e información y realiza el auto valor de otros.
Otra investigación argumenta que las diferencias en liderazgo masculino-femenino son cosas de percepción. Estos estudios asumen que los hombres siendo masculinos, llegaran más alto con un comportamiento orientado a la tarea, y las mujeres, siendo femeninas demostraran una conducta mayormente orientada a lo interpersonal. En actuales situaciones de liderazgo, tales diferencias son generalmente evidente.
Creando el vacío:
Un estudio de ejecutivas ( femeninas) conducido por el centro de liderazgo creativo ilustra las dificultades compartidas por mujeres que habían alcanzado posiciones de liderazgo significativo dentro de organizaciones. El estudio tambien encontro que las ejecutivas ( mujeres) demostraron una voluntad para tomar riesgos en la carrera y un deseo de éxito que excedía al de sus colegas (hombres),en muchas instancias ellas sintieron la necesidad de sacrificar familia y relaciones como precio por el éxito afortunadamente, las expectativas culturales trabajan contra las mujeres que aspiran al liderazgo no solo hombres y mujeres son vistos diferentes, si no que a las características definidas como masculinas y femeninas se les da un status superior. Como cultura nosotros ponemos más valores en decisiones, asertividad , competencia y otras características asociadas a hombres.
Estudiando el vacío:
Las mejores practicas para alertar la diversidad se refieren a las muchas barreras generadas por estereotipos negativos de genero. Un reclutamiento agresivo, mayores recursos para formar lideres mujeres, formación de grupos de defensa, guías, programas de desarrollo ejecutivo pueden tender un puente sobre el vacío de liderazgo de genero.
Las competencias comunicacionales y los estilos de comunicación cuentan en el avance de liderazgo de mujeres y hombres.
Algunas de las mas confortantes diferencias en practicas educativas; (según Tannen ) disculpas; las mujeres a menudo dicen “lo siento” para expresar comprensión más que disculparse por algo que hicieron mal. Los hombres son reacios a disculparse por que perciben que admitir errores es un acto subordinado.
Critica suave: para alentar la corporación las mujeres suavizan sus criticas agregando cometarios positivos, mientras que los hombres son más dados a entregar solo la critica.
Diciendo gracias: la cortesía realza los sentimientos de buena voluntad y cercanía. Las mujeres frecuentemente dicen gracias como una señal de termino de conversación. Los hombres, creen que la expresión de gratitud los ubica en una posición subordinada.
Lucha ritual: los hombres están socializados para estresar sus diferencias a través de desafíos y la critica. La mujer esta socializada para ofrecer sugerencias útiles en un espiritu de camaradería.
Hacer cumplidos: esforzándose por la igualdad, las mujeres están más dispuestas a arriesgarse bajando la posición de control al reconocer las fortalezas de con sus otros cumplidos. Los hombres asocian el hacer cumplidos con un estatus bajo. Estas percepciones crean posiciones arriba y abajo, que ubican a las mujeres en desventaja con los lugares de trabajo denominados por los hombres.
Quejas: las mujeres están entrenadas para la crianza y el apoyo. Escuchan y comparten problemas y sentimientos, alientan un medio ambiente focalizado en comunicaciones. Los hombres perciben las quejas y problemas como algo que debe ser arreglado por quienes estén a cargo. Las mujeres que comparten problemas y sentimientos pueden ser considerados como difíciles para los hombres.
Humor: la socialización de la primera infancia tiene que ver con molestar y hostilidad en los hombres mientras que el humor femenino en la niñez se focaliza en la autodeprecación (ruego) . los hombres están aptos para tomar literalmente el ruego y fallan en comprender que es realmente una aseveración. s que las mujeres son ubicadas en una situación adversa.
Jactancia: las mujeres se desalientan de proclamar públicamente sus esfuerzo a; ellas persiguen centrarse en el bienestar del grupo. Los hombres, divulgan sus logros para conseguir estatus y reconocimiento individual.
Baja Autoridad: para crear sentimiento de igualdad, las mujeres son menos proclives que los hombres de recordar a los subordinados de su estatus más bajo o comportarse de manera autoritaria.
Los lideres percibidos como transformacionales; ya sean hombres o mujeres, exhiben equilibrio de genero desplegando características tradicionalmente consideradas como masculinas y femeninas. Estos liderazgos son emocionalmente y de crianza tan independientes y ambiciosos-corporativos tanto como competitivos.
Los lideres más efectivos estrechan el vacío de genero, combinando los talentos tradicionalmente pensados como masculinos y femeninos para crear un estilo de liderazgo bien balanceado.
El nuevo líder es un facilitador, no uno que da ordenes.
John Naisbitt
MONOGRAFÍA: EL LIDERAZGO Y LA CALIDAD DE LOS PROCESOS.
EL LIDERAZGO Y LA CALIDAD DE LOS PROCESOS.
En el contexto latinoamericano, las investigaciones han demostrado la importancia del liderazgo para mejorar la calidad de los aprendizajes en la escuela.
De acuerdo a lo leído en esta asignatura haré hincapié en las características de los lideres escolares capaces de conducir las escuelas por un proceso de transformación hacia una enseñanza inclusiva, equitativa y de calidad.
En materia educativa el escenario regional es adverso. Los presupuestos de las naciones, en educación son bajos y todo indica que lo seguirán siendo en el futuro. Es algo con lo que tenemos que lidiar al ser países en vías de desarrollo.
Para los directores y directoras es importante tomar conciencia de la difícil realidad económica regional, al igual que observar las condiciones sociales y culturales que no facilitan la tarea.
La realidad de las escuelas Latinoamericanas distan mucho con las escuelas de Finlandia, Noruega y otros países desarrollados y ricos, nuestro contexto sociocultural tiende a dificultar el trabajo y a generar estados de animo negativos que priman en los establecimientos.
Los docentes y alumnos suelen ser presa de la resignación y el resentimiento, sentimientos negativos que se perpetúan por años, las micro políticas, las creencias y los valores insertos en las culturas esclares.
Las situaciones son complejas y esto debe ser observado y entendido por los lideres escolares, de otra manera no tendrá éxito.
Los directores deben establecer una conexión genuina con los estados de ánimos que experimentan los miembros de la escuela y deben saber interpretar dichas emociones de manera adecuada, lo que requiere de él gran capacidad de empatía.
Tienen que ser capaces de elaborar una nueva propuesta, ser innovador crear un mundo diferente, en el cual el trabajo en el aula cumpla con los principios que se persiguen.
El líder escolar debe ser visionario, saber plantear un escenario futuro al alcance de la comunidad escolar definiendo tareas, metas y responsabilidades compartidas.
Para alcanzar la meta prevista, los Directores deben ser capaces de generar climas escolares apropiados, que posibilite el surgimiento de estados de animo y de confianza compartida.
Además, el líder escolar debe ser competente en cambiar la frustración y el resentimiento por una resolución idónea para decir ¡basta! y emprender el camino para el mejoramiento de la educación en la escuela, capaz de reconocer oportunidades.
El liderazgo democrático se aleja de la demagogia y las promesas que no se cumplirán, al contrario, plantea que habrá muchas dificultades para alcanzar los objetivos que se persiguen, pero esto será acompañado de una recuperación de la dignidad, la solidaridad y el respeto entre los miembros de la escuela.
Los lideres escolares asumen que los aprendizajes escolares ocurren en el aula. Los planes y programas oficiales se logran en el trabajo cotidiano entre los docentes y los alumnos. Por estos, los directivos lideres toman en consideración una serie de factores que intervienen en el aprendizaje: los individuales, que corresponden a cada alumno, los familiares y comunitarios, el contexto nacional, las políticas educativas de su país y la calidad educativa de los docentes con los que trabaja. Sin embargo, las consideraciones sobre los que dificultan o ayudan los aprendizajes parten de la base que se trata de condiciones que no son definitivas.
El trabajo de los lideres escolares se basa en la idea que se puede alcanzar una educación de calidad aun en los entornos más problemáticos y difíciles de la realidad latinoamericana.
Los directores y directoras de las escuelas son los encargados de la organización y gestión de la enseñanza y las condiciones de los aprendizajes. Ambas tareas deben realizarse de manera óptima si se espera un mejoramiento en la calidad de la educación.
Por eso, su labor se debe abocar en una coordinación de acciones impecables y la acción de climas de confianza y motivación. Esto se alcanzará a partir de una correcta comunicación para la acción, basada en conversaciones idóneas y efectivas. Solo así, el directivo logrará que los miembros de la comunidad escolar tengan una gran convicción y entreguen sus mayores esfuerzos para cambiar su situación a partir de una aspiración colectiva.
Los líderes escolares deben ser expertos observadores de las conversaciones que se presentan en su entorno educativo, y sabios en sus conversaciones. Sus peticiones y ofertas a los demás miembros de la comunidad serán claras y realistas.
También, los directivos serán intocables en el cumplimiento de sus promesas y las de los otros, eso permitirá ser creíbles.
Finalmente, serán sabios en juzgar las situaciones y a las personas con fundamento y argumentos, y realizaran las declaraciones pertinentes para el cambio.
Definiré liderazgo como el arte de la conducción de un grupo de personas hacia un futuro deseable por y para la comunidad.
Los directivos escolares desean una educación de calidad que permita a todos los alumnos recibir los aprendizajes esperados para cada Nivel, propuestos por los planes y programas de estudio y en el Marco Curricular. Ese es el deseo de toda su comunidad y el líder los conducirá.
C.J.P.R
En el contexto latinoamericano, las investigaciones han demostrado la importancia del liderazgo para mejorar la calidad de los aprendizajes en la escuela.
De acuerdo a lo leído en esta asignatura haré hincapié en las características de los lideres escolares capaces de conducir las escuelas por un proceso de transformación hacia una enseñanza inclusiva, equitativa y de calidad.
En materia educativa el escenario regional es adverso. Los presupuestos de las naciones, en educación son bajos y todo indica que lo seguirán siendo en el futuro. Es algo con lo que tenemos que lidiar al ser países en vías de desarrollo.
Para los directores y directoras es importante tomar conciencia de la difícil realidad económica regional, al igual que observar las condiciones sociales y culturales que no facilitan la tarea.
La realidad de las escuelas Latinoamericanas distan mucho con las escuelas de Finlandia, Noruega y otros países desarrollados y ricos, nuestro contexto sociocultural tiende a dificultar el trabajo y a generar estados de animo negativos que priman en los establecimientos.
Los docentes y alumnos suelen ser presa de la resignación y el resentimiento, sentimientos negativos que se perpetúan por años, las micro políticas, las creencias y los valores insertos en las culturas esclares.
Las situaciones son complejas y esto debe ser observado y entendido por los lideres escolares, de otra manera no tendrá éxito.
Los directores deben establecer una conexión genuina con los estados de ánimos que experimentan los miembros de la escuela y deben saber interpretar dichas emociones de manera adecuada, lo que requiere de él gran capacidad de empatía.
Tienen que ser capaces de elaborar una nueva propuesta, ser innovador crear un mundo diferente, en el cual el trabajo en el aula cumpla con los principios que se persiguen.
El líder escolar debe ser visionario, saber plantear un escenario futuro al alcance de la comunidad escolar definiendo tareas, metas y responsabilidades compartidas.
Para alcanzar la meta prevista, los Directores deben ser capaces de generar climas escolares apropiados, que posibilite el surgimiento de estados de animo y de confianza compartida.
Además, el líder escolar debe ser competente en cambiar la frustración y el resentimiento por una resolución idónea para decir ¡basta! y emprender el camino para el mejoramiento de la educación en la escuela, capaz de reconocer oportunidades.
El liderazgo democrático se aleja de la demagogia y las promesas que no se cumplirán, al contrario, plantea que habrá muchas dificultades para alcanzar los objetivos que se persiguen, pero esto será acompañado de una recuperación de la dignidad, la solidaridad y el respeto entre los miembros de la escuela.
Los lideres escolares asumen que los aprendizajes escolares ocurren en el aula. Los planes y programas oficiales se logran en el trabajo cotidiano entre los docentes y los alumnos. Por estos, los directivos lideres toman en consideración una serie de factores que intervienen en el aprendizaje: los individuales, que corresponden a cada alumno, los familiares y comunitarios, el contexto nacional, las políticas educativas de su país y la calidad educativa de los docentes con los que trabaja. Sin embargo, las consideraciones sobre los que dificultan o ayudan los aprendizajes parten de la base que se trata de condiciones que no son definitivas.
El trabajo de los lideres escolares se basa en la idea que se puede alcanzar una educación de calidad aun en los entornos más problemáticos y difíciles de la realidad latinoamericana.
Los directores y directoras de las escuelas son los encargados de la organización y gestión de la enseñanza y las condiciones de los aprendizajes. Ambas tareas deben realizarse de manera óptima si se espera un mejoramiento en la calidad de la educación.
Por eso, su labor se debe abocar en una coordinación de acciones impecables y la acción de climas de confianza y motivación. Esto se alcanzará a partir de una correcta comunicación para la acción, basada en conversaciones idóneas y efectivas. Solo así, el directivo logrará que los miembros de la comunidad escolar tengan una gran convicción y entreguen sus mayores esfuerzos para cambiar su situación a partir de una aspiración colectiva.
Los líderes escolares deben ser expertos observadores de las conversaciones que se presentan en su entorno educativo, y sabios en sus conversaciones. Sus peticiones y ofertas a los demás miembros de la comunidad serán claras y realistas.
También, los directivos serán intocables en el cumplimiento de sus promesas y las de los otros, eso permitirá ser creíbles.
Finalmente, serán sabios en juzgar las situaciones y a las personas con fundamento y argumentos, y realizaran las declaraciones pertinentes para el cambio.
Definiré liderazgo como el arte de la conducción de un grupo de personas hacia un futuro deseable por y para la comunidad.
Los directivos escolares desean una educación de calidad que permita a todos los alumnos recibir los aprendizajes esperados para cada Nivel, propuestos por los planes y programas de estudio y en el Marco Curricular. Ese es el deseo de toda su comunidad y el líder los conducirá.
C.J.P.R
SURGEN NUEVOS LIDERES ALEJADOS DE LA POLITICA
Surgen nuevos líderes alejados de la política.
Diario el Mercurio, martes 30 de Mayo 2006.
Han sido elegidos democráticamente, por sus compañeros.
No siguen líneas de partidos políticos . Están preocupados de su futuro y de la calidad de la educación que están recibiendo Frente al fracaso de las negociaciones , fracasó el diálogo lo que enardeció las masas ellos llamaron a la calma y a mantener la vía pacífica.
Así es el estilo de varios de los dirigentes del actual movimiento de los “Pingüinos” así llamados por la prensa a los estudiantes de secundaria. Muy distintos a los de antaño, cuando la lucha de los jóvenes se centraba más en discursos políticos que gremiales.
“Cuando uno asume este cargo tiene que tratar de ser neutra ya que representa a 1.400 niñas del liceo”.
Estos nuevos dirigentes mantienen a raya sus opiniones personales.
“Los voceros son revocables”, afirma una alumna del Liceo Nº 1. “ Cuando empiezan con sus ideas o hablan en prensa algo no debido, se les controla de inmediato”.
Incluso, más de algún miembro del Colegio de Profesores con orientación comunista ha sido expulsado cuando llega a “visitar”las tomas, cuentan algunos estudiantes.
Y es que a esta nueva casta de dirigentes los congrega no sólo la inquietud de reformar la educación en Chile, sino la convicción de que si dejan intervenir a los partidos políticos sólo conseguirían fragmentar el movimiento estudiantil.
Varios fueron electos presidentes de sus Centros de Alumnos precisamente por que desde el alumnado se percibía la necesidad de un cambio en la manera de organizarse.
Por ejemplo, los alumnos del Colegio Lastarria reconocen en su líder Federico Hernández, una persona absolutamente apolítica y eso a la mayoría, aunque siempre están los que disienten, los representan .
“Trato incluso de mantenerme ignorante respecto a los partidos, para no perder objetividad”, dice Hernández.
Nunca participó en nada del colegio, relata, hasta el año pasado cundo empezó a ver que “ al Centro de alumnos le hacia falta un carácter menos partidista, que tenia que luchar mas por el alumnado y no tanto por sus ideas políticas”.
Fue así como paso de ser tildado como un líder mas bien negativo que no estaba “ ni ahí con nada”, a ser el candidato
Que se llevó la mayoría en la elección interna del año anterior. “Con los dirigentes anteriores solía haber mucha retórica y palabras rebuscadas, pero no iban a la práctica”.
El sociólogo Mario Sandoval , caracteriza a este nuevo tipo de liderazgo juvenil con la necesidad de buscar “ soluciones concreta a los problemas . Es algo que empezó a verse más claramente desde comienzo de esta década, agrega. “ Cuando se creía que los jóvenes no estaban ni ahí, hubo un alza de los trabajos voluntarios. Sin mayor discurso ni ideología, ellos quieren hacer cosas concretas . Son más pragmáticos”, señala.
Por lo mismo, no extraña que a otra dirigente juvenil se siente a dialogar con las autoridades del Mineduc, se la haya visto antes organizando actividades ínter alianzas y hasta Navidad que todos los años prepara su liceo para niños de hogares.
Mario Sandoval dice que se esta viendo un tipo de conciencia juvenil solidaria con el resto, que hace causa común con sus pares más pobres. “Por algo este movimiento lo lideran jóvenes de los colegios públicos TOP”.
Además, agrega , este proceso está revelando la claridad de los jóvenes frente a un futuro que ven complicado:” La educación pasó de ser un derecho a ser un bien que transa en el mercado. Y ellos se dan cuenta de que para tener una educación de calidad hay que contar con medios, y que, a lo más, van a tener el derecho a endeudarse (créditos), pero también ven difícil llegar a tener una buen trabajo y poder responder en un futuro a esa deuda.
Sin duda el articulo nos hace reflexionar, sobre los lideres juveniles, es un ¿arte o una ciencia?, son lideres innatos, que surgen de la necesidad colectiva, representan a un grupo, con una meta clara, sin un partido político que los manipule por detrás, y a quién tengan que dar cuenta, como pasa actualmente con los dirigentes gremiales adultos, con mañas e intereses individuales más que colectivos, se venden a muy bajo precio. Estos son los líderes que yo llamaría líderes descontaminados.
Diario el Mercurio, martes 30 de Mayo 2006.
Han sido elegidos democráticamente, por sus compañeros.
No siguen líneas de partidos políticos . Están preocupados de su futuro y de la calidad de la educación que están recibiendo Frente al fracaso de las negociaciones , fracasó el diálogo lo que enardeció las masas ellos llamaron a la calma y a mantener la vía pacífica.
Así es el estilo de varios de los dirigentes del actual movimiento de los “Pingüinos” así llamados por la prensa a los estudiantes de secundaria. Muy distintos a los de antaño, cuando la lucha de los jóvenes se centraba más en discursos políticos que gremiales.
“Cuando uno asume este cargo tiene que tratar de ser neutra ya que representa a 1.400 niñas del liceo”.
Estos nuevos dirigentes mantienen a raya sus opiniones personales.
“Los voceros son revocables”, afirma una alumna del Liceo Nº 1. “ Cuando empiezan con sus ideas o hablan en prensa algo no debido, se les controla de inmediato”.
Incluso, más de algún miembro del Colegio de Profesores con orientación comunista ha sido expulsado cuando llega a “visitar”las tomas, cuentan algunos estudiantes.
Y es que a esta nueva casta de dirigentes los congrega no sólo la inquietud de reformar la educación en Chile, sino la convicción de que si dejan intervenir a los partidos políticos sólo conseguirían fragmentar el movimiento estudiantil.
Varios fueron electos presidentes de sus Centros de Alumnos precisamente por que desde el alumnado se percibía la necesidad de un cambio en la manera de organizarse.
Por ejemplo, los alumnos del Colegio Lastarria reconocen en su líder Federico Hernández, una persona absolutamente apolítica y eso a la mayoría, aunque siempre están los que disienten, los representan .
“Trato incluso de mantenerme ignorante respecto a los partidos, para no perder objetividad”, dice Hernández.
Nunca participó en nada del colegio, relata, hasta el año pasado cundo empezó a ver que “ al Centro de alumnos le hacia falta un carácter menos partidista, que tenia que luchar mas por el alumnado y no tanto por sus ideas políticas”.
Fue así como paso de ser tildado como un líder mas bien negativo que no estaba “ ni ahí con nada”, a ser el candidato
Que se llevó la mayoría en la elección interna del año anterior. “Con los dirigentes anteriores solía haber mucha retórica y palabras rebuscadas, pero no iban a la práctica”.
El sociólogo Mario Sandoval , caracteriza a este nuevo tipo de liderazgo juvenil con la necesidad de buscar “ soluciones concreta a los problemas . Es algo que empezó a verse más claramente desde comienzo de esta década, agrega. “ Cuando se creía que los jóvenes no estaban ni ahí, hubo un alza de los trabajos voluntarios. Sin mayor discurso ni ideología, ellos quieren hacer cosas concretas . Son más pragmáticos”, señala.
Por lo mismo, no extraña que a otra dirigente juvenil se siente a dialogar con las autoridades del Mineduc, se la haya visto antes organizando actividades ínter alianzas y hasta Navidad que todos los años prepara su liceo para niños de hogares.
Mario Sandoval dice que se esta viendo un tipo de conciencia juvenil solidaria con el resto, que hace causa común con sus pares más pobres. “Por algo este movimiento lo lideran jóvenes de los colegios públicos TOP”.
Además, agrega , este proceso está revelando la claridad de los jóvenes frente a un futuro que ven complicado:” La educación pasó de ser un derecho a ser un bien que transa en el mercado. Y ellos se dan cuenta de que para tener una educación de calidad hay que contar con medios, y que, a lo más, van a tener el derecho a endeudarse (créditos), pero también ven difícil llegar a tener una buen trabajo y poder responder en un futuro a esa deuda.
Sin duda el articulo nos hace reflexionar, sobre los lideres juveniles, es un ¿arte o una ciencia?, son lideres innatos, que surgen de la necesidad colectiva, representan a un grupo, con una meta clara, sin un partido político que los manipule por detrás, y a quién tengan que dar cuenta, como pasa actualmente con los dirigentes gremiales adultos, con mañas e intereses individuales más que colectivos, se venden a muy bajo precio. Estos son los líderes que yo llamaría líderes descontaminados.
IDEAS PARA LIDERAR
Universidad de Santiago de Chile
Facultas de Administración y Economía
Secreduc Metropolitana.
Ideas para Liderar
“Las condiciones en las que un grupo cualquiera desarrollará sus actividades dependerán en gran medida de las actitudes, intenciones y competencia de sus lideres”
En las expediciones y viajes de aventura serios, en los negocios, actividades gubernamentales, y particularmente en las verdaderas situaciones de emergencia, la capacidad de liderazgo puede resultar determinante.
Hay diversos aspectos que deben ser tenidos en cuenta para analizar este tema, aunque todos son convergentes o concurrentes, de alguna manera.
El liderazgo es tanto una ciencia como un arte, pues depende de factores claramente definidos y ponderables, pero también de las características personales de cada líder en particular.
No es posible liderar de manera competente a un grupo basándose únicamente en el carisma o personalidad del líder – de lo contrario, muchos países del tercer mundo hubieran tenido éxito con algunos dictadores – de lo contrario el comunismo no hubiera fracasado.
Dentro de un grupo, un líder debe ser capaz de combinar sus características personales, y también sus propias ambiciones, con las del grupo, un líder debe ser capaz de combinar sus características personales, y también sus propias ambiciones, con las del grupo. Debe poseer una mente abierta, y debe ser capaz de comunicar claramente sus ideas, pero también debe ser capaz de entender a loa demás y sobre todo, debe mantener su mente abierta frente a nuevas ideas.
Los siguientes son los siguientes aspectos que se deben desarrollar para convertirse en un buen líder.
1. Desarrollar un pensamiento pragmático.
2. Demostrar buenos modales y verdadero respeto por los demás.
3. Conocer las normas imperantes.
4. Atender a los detalles.
5. Desarrollar una clara idea sobre la autoridad y la responsabilidad.
6. Alcanzar un buen nivel de educación y cultura.
7. Dar el ejemplo.
8. Adoptar una postura critica consigo mismo.
9. Mantener el orden y la disciplina.
10. Desarrollar una visión hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos.
11. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
12. Ser benevolentes.
13. Pensar en términos no convencionales.
14. Desarrollar un espíritu antiburocratico.
15. Aprovechar el entorno y las oportunidades.
16. Alcanzar un alto sentido del honor y credibilidad.
17. Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
18. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y símbolos grupales.
19. Ser capaces de escuchar a os demás.
20. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensión apropiada.
21. Demostrar habilidad para negociar.
22. Obtener el entendimiento y conocimiento sobre las organizaciones en general.
23. Desarrollar iniciativa personal.
24. Escuchar consejos de otros.
25. Crear proponerse un objetivo.
26. Entender el asistencialismo.
27. Evitar los rumores.
28. Adoptar una metodología científica.
29. No asumir que la culpa es de otros.
30. Generar un proyecto o estrategia a largo plazo para su organización.
31. No acostumbrarse a vivir siempre con medidas de emergencia.
32. Considere al liderazgo como una ciencia.
33. No ceda poder.
34. No subestime ni a su gente ni a usted mismo.
35. Apele a la autodisciplina.
Facultas de Administración y Economía
Secreduc Metropolitana.
Ideas para Liderar
“Las condiciones en las que un grupo cualquiera desarrollará sus actividades dependerán en gran medida de las actitudes, intenciones y competencia de sus lideres”
En las expediciones y viajes de aventura serios, en los negocios, actividades gubernamentales, y particularmente en las verdaderas situaciones de emergencia, la capacidad de liderazgo puede resultar determinante.
Hay diversos aspectos que deben ser tenidos en cuenta para analizar este tema, aunque todos son convergentes o concurrentes, de alguna manera.
El liderazgo es tanto una ciencia como un arte, pues depende de factores claramente definidos y ponderables, pero también de las características personales de cada líder en particular.
No es posible liderar de manera competente a un grupo basándose únicamente en el carisma o personalidad del líder – de lo contrario, muchos países del tercer mundo hubieran tenido éxito con algunos dictadores – de lo contrario el comunismo no hubiera fracasado.
Dentro de un grupo, un líder debe ser capaz de combinar sus características personales, y también sus propias ambiciones, con las del grupo, un líder debe ser capaz de combinar sus características personales, y también sus propias ambiciones, con las del grupo. Debe poseer una mente abierta, y debe ser capaz de comunicar claramente sus ideas, pero también debe ser capaz de entender a loa demás y sobre todo, debe mantener su mente abierta frente a nuevas ideas.
Los siguientes son los siguientes aspectos que se deben desarrollar para convertirse en un buen líder.
1. Desarrollar un pensamiento pragmático.
2. Demostrar buenos modales y verdadero respeto por los demás.
3. Conocer las normas imperantes.
4. Atender a los detalles.
5. Desarrollar una clara idea sobre la autoridad y la responsabilidad.
6. Alcanzar un buen nivel de educación y cultura.
7. Dar el ejemplo.
8. Adoptar una postura critica consigo mismo.
9. Mantener el orden y la disciplina.
10. Desarrollar una visión hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos.
11. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
12. Ser benevolentes.
13. Pensar en términos no convencionales.
14. Desarrollar un espíritu antiburocratico.
15. Aprovechar el entorno y las oportunidades.
16. Alcanzar un alto sentido del honor y credibilidad.
17. Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
18. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y símbolos grupales.
19. Ser capaces de escuchar a os demás.
20. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensión apropiada.
21. Demostrar habilidad para negociar.
22. Obtener el entendimiento y conocimiento sobre las organizaciones en general.
23. Desarrollar iniciativa personal.
24. Escuchar consejos de otros.
25. Crear proponerse un objetivo.
26. Entender el asistencialismo.
27. Evitar los rumores.
28. Adoptar una metodología científica.
29. No asumir que la culpa es de otros.
30. Generar un proyecto o estrategia a largo plazo para su organización.
31. No acostumbrarse a vivir siempre con medidas de emergencia.
32. Considere al liderazgo como una ciencia.
33. No ceda poder.
34. No subestime ni a su gente ni a usted mismo.
35. Apele a la autodisciplina.
CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN ESCOLAR EFECTIVA EN ESCUELAS MUNICIPALES DE BAJOS DE RENDIMIENTO.
Construcción de un modelo de Gestión Escolar Efectiva en Escuelas municipales de Bajos Rendimientos.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN CIDE. 2005.
Este ensayo cuenta la experiencia de una investigación realizada por el CIDE entre los años 2002 –2005, a cargo de realizar a petición del Mineduc, de la Asistencia Técnica Educativa a 20 escuelas mas pobres, y de bajo rendimiento en la Región Metropolitana.(Santiago de Chile).
Este proyecto se propuso renovar la gestión escolar de las escuelas municipales para mejorar la calidad y equidad en los logros de aprendizaje de sus alumnos, desarrollando un modelo surgido desde la propia práctica de sus agentes.
La hipótesis que se sustenta en los mencionados proyectos fue que para enfrentar la falta de calidad y equidad de logros al interior de las escuelas , se requiere de la articulación en cinco dimensiones interrelacionadas de la organización educativa:
q La gestión directiva
q El desempeño docente.
q Los aprendizajes de los alumnos.
q La relación con la familia.
q Los apoyos de los organismos responsables de nivel local.
1.-Rol clave de una gestión escolar con liderazgo pedagógico.
Es clave abordar dentro de las escuelas la dimensión gestión escolar en función de un liderazgo pedagógico capaz de conducir prácticas pedagógicas para mejorar los aprendizajes y niveles de logros de los alumnos, y que busque también formas de relación educativa entre la escuela y las familias. Sólo así, se hace posible pensar la escuela como una organización que puede hacerlo bien y actuar en ella convocando, orientando y supervisando el quehacer docente entendido como un desempeño profesional, que da oportunidades para que todos los estudiantes aprendan y se desarrollen personal y socialmente durante su trayectoria escolar, contando con apoyos más intencionados desde la casa.
La propuesta que hacen sentido a las escuelas y se incorporan a su práctica se dan en los siguientes lineamientos.
q Constitución de un Equipo de Gestión, formados por los directivos un par de docentes de aula que se proponen pensar la escuela y seleccionar metas para enfrentar los problemas que afectan el aprendizaje de los estudiantes. Es un paso importante para establecer la cohesión que requiere el abordaje
q Conducción del Consejo de Profesores, generar Cohesión en la comunidad docente, estar preparado en torno a temas relevantes, metas de mejoramiento con tareas que conducen a resultados y avances posibles de percibir considerando los aspectos administrativos que se requiere apoyar para lograrlos.
q Buscan involucrar a la familia desde el quehacer pedagógico, compartiéndole el horizonte de habilidades y capacidades que pueden desarrollar los niños con su colaboración intencionada desde la vida cotidiana y el hogar. Reuniones de curso acordadas con todos los docentes en torno a los aprendizajes esperados con mayor participación de los padres en cado grado y nivel escolar. Posibilita la cohesión social en torno a la valorización el niño como sujeto de derechos de aprender en un espacio de coordinación entre familia y escuela . Emergencia de miradas mas positivas sobre disposiciones de las familias brindar apoyo a sus hijos e hijas.
q Gestionan y organizan los tiempos para la discusión y reflexión pedagógica de los profesores, fomentando el trabajo colaborativo entre docentes para la preparación de clases, la planificación, la evaluación de los aprendizajes para la preparación de clases, la atención de las necesidades especiales de los alumnos.
q Los directivos entran al aula para acompañar y supervisar los procesos que se están implementando mediante un proceso de negociación con los docentes, provisto de instrumentos pertinentes, adecuados y comunicados, en un espíritu de auténtica colaboración traducido en el diálogo mutuo e intercambio de sugerencias que surgen de la devolución de la observación . Incide en la responsabilidad del docente y de la gestión sobre la marcha del proceso educativo.
q Velan por la planificación de clases como instrumento de ordenamiento y clarificación de objetivos y aprendizajes a lograr con los alumnos atendiendo al currículo oficial y a su adecuación a las realidades del grupo curso.
q Hacen de la medición de los aprendizajes una fuente de información para la comunidad escolar incorporándola centralmente en la preparación, elaboración y comunicación de las metas de progreso necesarias a lograr o a fin de acrecentar la igualdad de oportunidades educativas para los estudiantes.
q Sistematizan y evalúan sus procesos y resultados intermedios con el fin de atender a la superación de debilidades y al afianzamiento de sus fortalezas.
2.- Formación continua de los profesores y prácticas pedagógicas.
La estrategia de formación considera de partida y reconoce los conocimientos y experiencias de los profesores a partir de los cuales se constituye la formación en tres modalidades:
q A través de Talleres para el conocimiento de la Reforma y construcción del sentido del Marco Curricular y los Planes y Programas de estudio como instrumentos facilitadores para el desempeño profesional centrado en la mediación de los aprendizajes.
q Acompañamiento a la sala de clases con diversos estilos según demanda de los profesores: observación no participante y mini talleres para la preparación de la clase, de las planificaciones , con intercambio de perspectivas entre profesores de un mismo grado. Es un instancia de evaluación formativa que permite instituir el ensayo y el error para identificar las dificultades y guiar el cambio en la organización de la clase, la implementación de estrategias didácticas , el uso del tiempo en el aula, etc.
q Modelamiento de clases como oportunidad de observar empíricamente la aplicación y efectos de procedimientos pedagógicos en los alumnos de sus propios cursos, permitiéndoles a los profesores descubrir los elementos que facilitan la adhesión y compromiso de los alumnos con el aprendizaje y las maneras de integrar a los más atrasados. Se hace posible ver que todos los alumnos pueden aprender si se trabaja para ello.
3.-Coordinación DAEM (Departamentos de Administración Educación Municipal), Deprov
( Departamentos Provinciales).
En la medida que los DAEM o Corporaciones cuenten con equipos sensibles, interesados por el mejoramiento escolar, y que de parte del Deprov haya interés en la coordinación con ellos, los sostenedores comienzan a avanzar hacia una gestión administrativo-pedagógica de sus escuelas.
Participación de los DAEM y Deprov en visitas de acompañamiento, en la capacitación CODE a los Equipos de Gestión de las Escuelas y en el perfeccionamiento docente.
Colaboración de los DAEM en la evaluación de compromisos de gestión implantada por el Deprov.
Asistencia técnica en colaboración DAEM-DEPROV coordinada para el mejoramiento de los aprendizajes acompañando e incentivando el análisis de resultados en las mediciones.
Extensión de capacitaciones a otras escuelas convocadas por los DAEM y realizadas por los supervisores con acompañamiento del CIDE.
Valoración explicita de los procesos que han implementado las escuelas con difusión de sus avances a otras escuelas, realizada por los directivos y profesores de las escuelas que han participado en la iniciativa del CIDE:
DAEM y Deprov dan flexibilidad horaria y facilidad de espacio para realizar las actividades de perfeccionamiento docente.
Estimulo y apoyo para asignación de profesores a los cursos según criterio elaborados por el equipo directivo.
Disminución de la presión a las escuelas participantes de la iniciativa por el aumento de la matrícula en la instalación de la JEC (Jornada Escolar Completa)
Conservación de profesores a contrata con desarrollo de capacidades pedagógicas y valoradas por sus Equipos de Gestión.
A modo de conclusión:
Abordar dentro de las escuelas la dimensión gestión escolar en función de un liderazgo pedagógico capaz de conducir prácticas pedagógicas para mejorar los aprendizajes y niveles de logros de los alumnos, y que busque también formas de relación educativa entre la escuela y las familia, es la clave para el éxito. Si bien la intervención del CIDE, abarco un ámbito bastante amplio, que las prácticas que lograron instalar se sigan desarrollando, depende de la capacidad y competencias que tenga el Director como líder de los procesos que se viven al interior de los establecimientos, que estos procesos permanezcan en beneficio de los aprendizaje de los estudiantes, de la satisfacción de la comunidad, y monitoreando para que estas buenas prácticas instaladas se mantengan.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN CIDE. 2005.
Este ensayo cuenta la experiencia de una investigación realizada por el CIDE entre los años 2002 –2005, a cargo de realizar a petición del Mineduc, de la Asistencia Técnica Educativa a 20 escuelas mas pobres, y de bajo rendimiento en la Región Metropolitana.(Santiago de Chile).
Este proyecto se propuso renovar la gestión escolar de las escuelas municipales para mejorar la calidad y equidad en los logros de aprendizaje de sus alumnos, desarrollando un modelo surgido desde la propia práctica de sus agentes.
La hipótesis que se sustenta en los mencionados proyectos fue que para enfrentar la falta de calidad y equidad de logros al interior de las escuelas , se requiere de la articulación en cinco dimensiones interrelacionadas de la organización educativa:
q La gestión directiva
q El desempeño docente.
q Los aprendizajes de los alumnos.
q La relación con la familia.
q Los apoyos de los organismos responsables de nivel local.
1.-Rol clave de una gestión escolar con liderazgo pedagógico.
Es clave abordar dentro de las escuelas la dimensión gestión escolar en función de un liderazgo pedagógico capaz de conducir prácticas pedagógicas para mejorar los aprendizajes y niveles de logros de los alumnos, y que busque también formas de relación educativa entre la escuela y las familias. Sólo así, se hace posible pensar la escuela como una organización que puede hacerlo bien y actuar en ella convocando, orientando y supervisando el quehacer docente entendido como un desempeño profesional, que da oportunidades para que todos los estudiantes aprendan y se desarrollen personal y socialmente durante su trayectoria escolar, contando con apoyos más intencionados desde la casa.
La propuesta que hacen sentido a las escuelas y se incorporan a su práctica se dan en los siguientes lineamientos.
q Constitución de un Equipo de Gestión, formados por los directivos un par de docentes de aula que se proponen pensar la escuela y seleccionar metas para enfrentar los problemas que afectan el aprendizaje de los estudiantes. Es un paso importante para establecer la cohesión que requiere el abordaje
q Conducción del Consejo de Profesores, generar Cohesión en la comunidad docente, estar preparado en torno a temas relevantes, metas de mejoramiento con tareas que conducen a resultados y avances posibles de percibir considerando los aspectos administrativos que se requiere apoyar para lograrlos.
q Buscan involucrar a la familia desde el quehacer pedagógico, compartiéndole el horizonte de habilidades y capacidades que pueden desarrollar los niños con su colaboración intencionada desde la vida cotidiana y el hogar. Reuniones de curso acordadas con todos los docentes en torno a los aprendizajes esperados con mayor participación de los padres en cado grado y nivel escolar. Posibilita la cohesión social en torno a la valorización el niño como sujeto de derechos de aprender en un espacio de coordinación entre familia y escuela . Emergencia de miradas mas positivas sobre disposiciones de las familias brindar apoyo a sus hijos e hijas.
q Gestionan y organizan los tiempos para la discusión y reflexión pedagógica de los profesores, fomentando el trabajo colaborativo entre docentes para la preparación de clases, la planificación, la evaluación de los aprendizajes para la preparación de clases, la atención de las necesidades especiales de los alumnos.
q Los directivos entran al aula para acompañar y supervisar los procesos que se están implementando mediante un proceso de negociación con los docentes, provisto de instrumentos pertinentes, adecuados y comunicados, en un espíritu de auténtica colaboración traducido en el diálogo mutuo e intercambio de sugerencias que surgen de la devolución de la observación . Incide en la responsabilidad del docente y de la gestión sobre la marcha del proceso educativo.
q Velan por la planificación de clases como instrumento de ordenamiento y clarificación de objetivos y aprendizajes a lograr con los alumnos atendiendo al currículo oficial y a su adecuación a las realidades del grupo curso.
q Hacen de la medición de los aprendizajes una fuente de información para la comunidad escolar incorporándola centralmente en la preparación, elaboración y comunicación de las metas de progreso necesarias a lograr o a fin de acrecentar la igualdad de oportunidades educativas para los estudiantes.
q Sistematizan y evalúan sus procesos y resultados intermedios con el fin de atender a la superación de debilidades y al afianzamiento de sus fortalezas.
2.- Formación continua de los profesores y prácticas pedagógicas.
La estrategia de formación considera de partida y reconoce los conocimientos y experiencias de los profesores a partir de los cuales se constituye la formación en tres modalidades:
q A través de Talleres para el conocimiento de la Reforma y construcción del sentido del Marco Curricular y los Planes y Programas de estudio como instrumentos facilitadores para el desempeño profesional centrado en la mediación de los aprendizajes.
q Acompañamiento a la sala de clases con diversos estilos según demanda de los profesores: observación no participante y mini talleres para la preparación de la clase, de las planificaciones , con intercambio de perspectivas entre profesores de un mismo grado. Es un instancia de evaluación formativa que permite instituir el ensayo y el error para identificar las dificultades y guiar el cambio en la organización de la clase, la implementación de estrategias didácticas , el uso del tiempo en el aula, etc.
q Modelamiento de clases como oportunidad de observar empíricamente la aplicación y efectos de procedimientos pedagógicos en los alumnos de sus propios cursos, permitiéndoles a los profesores descubrir los elementos que facilitan la adhesión y compromiso de los alumnos con el aprendizaje y las maneras de integrar a los más atrasados. Se hace posible ver que todos los alumnos pueden aprender si se trabaja para ello.
3.-Coordinación DAEM (Departamentos de Administración Educación Municipal), Deprov
( Departamentos Provinciales).
En la medida que los DAEM o Corporaciones cuenten con equipos sensibles, interesados por el mejoramiento escolar, y que de parte del Deprov haya interés en la coordinación con ellos, los sostenedores comienzan a avanzar hacia una gestión administrativo-pedagógica de sus escuelas.
Participación de los DAEM y Deprov en visitas de acompañamiento, en la capacitación CODE a los Equipos de Gestión de las Escuelas y en el perfeccionamiento docente.
Colaboración de los DAEM en la evaluación de compromisos de gestión implantada por el Deprov.
Asistencia técnica en colaboración DAEM-DEPROV coordinada para el mejoramiento de los aprendizajes acompañando e incentivando el análisis de resultados en las mediciones.
Extensión de capacitaciones a otras escuelas convocadas por los DAEM y realizadas por los supervisores con acompañamiento del CIDE.
Valoración explicita de los procesos que han implementado las escuelas con difusión de sus avances a otras escuelas, realizada por los directivos y profesores de las escuelas que han participado en la iniciativa del CIDE:
DAEM y Deprov dan flexibilidad horaria y facilidad de espacio para realizar las actividades de perfeccionamiento docente.
Estimulo y apoyo para asignación de profesores a los cursos según criterio elaborados por el equipo directivo.
Disminución de la presión a las escuelas participantes de la iniciativa por el aumento de la matrícula en la instalación de la JEC (Jornada Escolar Completa)
Conservación de profesores a contrata con desarrollo de capacidades pedagógicas y valoradas por sus Equipos de Gestión.
A modo de conclusión:
Abordar dentro de las escuelas la dimensión gestión escolar en función de un liderazgo pedagógico capaz de conducir prácticas pedagógicas para mejorar los aprendizajes y niveles de logros de los alumnos, y que busque también formas de relación educativa entre la escuela y las familia, es la clave para el éxito. Si bien la intervención del CIDE, abarco un ámbito bastante amplio, que las prácticas que lograron instalar se sigan desarrollando, depende de la capacidad y competencias que tenga el Director como líder de los procesos que se viven al interior de los establecimientos, que estos procesos permanezcan en beneficio de los aprendizaje de los estudiantes, de la satisfacción de la comunidad, y monitoreando para que estas buenas prácticas instaladas se mantengan.
LIDERAZGO QUE ESTIMULA EL APRENDIZAJE.
Liderazgo que estimula el aprendizaje.
Waters,T.,Marzano,R &.,Leadership that Sparks Learning. Educational Leadership, April 2004.
Los educadores saben que algunos directores son lideres más efectivos que otros. Pero ¿qué caracteriza? Exactamente a los directores efectivos? .por muchos años se ha dicho que deben ser lideres instruccionales. Sin embargo, este término ha permanecido como un concepto vago, afirmado en evidencias
De carácter anecdótico. A, se ha luchado por definir el tipo específico de entrenamiento que requieren los directores para volverse líderes efectivos, pero gran parte de os educadores pueden pensar en directores que se graduaron de los mismos programas, o recibieron el mismo desarrollo profesional, pero que consiguen diferentes niveles de éxito en sus respectivas escuelas. También podemos encontrar directores que han tratado de replicar estrategias exitosas de otros en sus escuelas con resultados mínimos o negativos.
¿Hace el liderazgo realmente una diferencia en la escuela? ¿Es una ciencia o un arte? Después de examinar investigaciones cuantitativas de liderazgo en una revisión de más de 25 años, McRel (Mid-continent Research for Education and Learning) ha empezado a contestar estas preguntas y a establecer una ciencia del liderazgo.
El estudio de McRel “Liderazgo Escolar que Funciona” es el tercero en una serie de estudios de meta-análisis (meta-análisis es una análisis cuantitativo que combina diversas investigaciones sobre dos variables comunes)sobre prácticas de aula, de escuela y de liderazgo que están altamente correlacionadas con el logro de los estudiantes .
Este estudio trató dos importantes preguntas: El foco y la calidad del liderazgo ¿tienen una relación significativa con el logro de los estudiantes?;¿qué prácticas y responsabilidades específicas del liderazgo tienen mayor impacto?
Para este análisis se han revisado más de 5000 estudios en los que se examinó el efecto el efecto del liderazgo en el logro académico de los estudiantes. De ellos, sólo 70 estudios publicados desde 1978 reportaron mediciones estandarizadas, objetivas y cuantitativas de logro de los estudiantes, como las provistas por pruebas estatales referidas a normas, considerando el logro de estudiantes como la variable dependiente y las percepciones del liderazgo como variable independiente. En vez de confiar en auto evaluaciones de los directores, estos estudios solicitan a los docentes que evalúen las cualidades de liderazgo del director. Los 70 estudios generan un tamaño de muestra de 2.894 escuelas, 14 mil docentes, y más de 1 millón de estudiantes.
De datos resultantes, se llega a las siguientes conclusiones:
q El liderazgo importa. McREL encontró una relación positiva significativa entre el liderazgo escolar efectivo y el logro de los estudiantes.
q Es posible definir empíricamente el liderazgo efectivo. McREL identificó 21 áreas claves de la responsabilidad del líder que están significativamente correlacionadas con el logro de los estudiantes.
q El líder no sólo sabe qué hacer, sino cómo, cuándo y porqué hacerlo. Los investigadores concluyen que los líderes efectivos son los que entienden qué cambios en la escuela son los que tienen más probabilidades de mejorar el logro de los estudiantes, qué implican estos cambios para su equipo y la comunidad y cómo adaptar sus prácticas de liderazgo de acuerdo a ello.
El liderazgo importa.
Los datos del estudio de meta-análisis demuestran una relación sustancial entre liderazgo y el logro de los estudiantes. Se estableció que el tamaño del efecto (tamaño del efecto indica la intensidad de la relación o del efecto de interés) promedio entre ambos factores es de .25 (expresado como correlación), lo que significa que si el nivel del liderazgo de un director mejora, también lo hará el logro de los estudiantes y este empeora también bajarán los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Los hallazgos de la investigación muestran que este aumento de la capacidad de liderazgo podría trasladar el promedio esperado de logro de los estudiantes de una escuela a un puntaje 10 puntos percentiles mayores. Esto es, si aumenta en una desviación estándar la capacidad de liderazgo de un director, los resultados de la escuela pueden avanzar del 50% al 60% de logro. Esto es, una aumento significativo.
Liderazgo definido.
¿Cuál es el liderazgo efectivo? El análisis de 70 estudios muestra que el liderazgo efectivo comprende 21 áreas clave de responsabilidad, todas positivamente correlacionadas con niveles mayores de logro estudiantil.
Aunque estas responsabilidades están interrelacionadas, tienen características definitorias únicas.
Agente de cambio
q Está dispuesto y preparado para desafiar activamente el status quo.
Visibilidad
q Tiene contactos e interrelaciones de alta calidad con maestros y estudiantes.
Cultura
q Fomenta creencias compartidas y sentido de comunidad y cooperación.
Disciplina
q Protege a los docentes de asuntos e influencias que pueden desviar su tiempo de enseñanza o foco.
Monitoreo y evaluación
q Monitorea la efectividad de las prácticas escolares y su impacto en el aprendizaje de los estudiantes.
Recursos
q Provee a los docentes de materiales y desarrollo profesional necesario para la ejecución exitosa de su trabajo.
Currículo, instrucción y evaluación
q Está directamente involucrado en el desempeño e implementación del currículo, la instrucción y las prácticas de evaluación.
Alcance externo
q Actúa como representante y vocero de la escuela frente a los intereses externos.
Foco
q Establece metas claras y las mantiene como guía de la dirección de la escuela.
Reconocimiento oportuno
q Reconoce y celebra los logros individuales.
Orden
q Establece una serie de procedimientos operativos y rutinas estandarizadas.
Comunicación
q Establece canales de comunicación sólidos con maestros y estudiantes.
Conocimiento del currículo, instrucción y evaluación
q Tiene conocimiento de las prácticas actuales en estas materias.
Refuerzo
q Reconoce y celebra logros de la escuela y puntualiza las fallas.
Estimulación Intelectual
q Se asegura que el cuerpo docente y el personal estén al día en las teorías y prácticas actuales en educación y hace de la discusión de estas prácticas parte de la cultura de la escuela.
Relaciones
q Demuestra empatía a nivel personal con docentes y colaboradores.
Rol innovador
q Inspira y dirige innovaciones desafiantes.
Ideales y creencias
q Comunica y opera desde ideales y creencias sólidas sobre la enseñanza.
Flexibilidad
q Adapta sus conductas de liderazgo a las necesidades de la situación y se siente cómodo con el disentimiento.
Involucramiento docente
q Involucra a los docentes en el diseño e implementación de decisiones y políticas importantes.
Conciencia situacional
q Está consciente de los detalles de la actividad cotidiana de la escuela y usa esa información para identificar problemas actuales y potenciales.
El impacto diferencial del liderazgo.
La correlación de .25 representa la correlación promedio entre liderazgo y logro de los estudiantes para los 70 estudios que fueron examinados. Estos estudios reportan un rango definido de correlaciones, sin embargo, algunas fueron más fuertes y otras bastante débiles. Más específicamente, algunos estudios dieron cuenta de una correlación de .50 entre liderazgo y logro.
Otros estudios, sin embargo, reportan que los líderes que desplegaron las mismas cualidades de liderazgo tenían sólo un impacto marginal en el logro de los estudiantes, o lo que es peor, uno negativo. Específicamente algunos estudios dieron cuenta de correlaciones tan bajas como -0.2.
Sobre la base de un conocimiento profesional extenso y una revisión de la literatura teórica en liderazgo, interpretamos estos datos en el sentido que dos variables primarias determinan si el liderazgo tendrá un impacto negativo o positivo en el logro de los estudiantes.
q El primero es el foco de cambio, si los líderes identifican apropiadas o no el foco correcto para el mejoramiento de los esfuerzos de la escuela y la clase, aquel foco que con más seguridad tendrá un impacto positivo en el logro de los estudiantes en sus escuelas.
q La segunda variable es si los líderes entienden apropiadamente o no la magnitud del cambio que están liderando y si ajustan sus prácticas de liderazgo acorde con ellas.
Waters,T.,Marzano,R &.,Leadership that Sparks Learning. Educational Leadership, April 2004.
Los educadores saben que algunos directores son lideres más efectivos que otros. Pero ¿qué caracteriza? Exactamente a los directores efectivos? .por muchos años se ha dicho que deben ser lideres instruccionales. Sin embargo, este término ha permanecido como un concepto vago, afirmado en evidencias
De carácter anecdótico. A, se ha luchado por definir el tipo específico de entrenamiento que requieren los directores para volverse líderes efectivos, pero gran parte de os educadores pueden pensar en directores que se graduaron de los mismos programas, o recibieron el mismo desarrollo profesional, pero que consiguen diferentes niveles de éxito en sus respectivas escuelas. También podemos encontrar directores que han tratado de replicar estrategias exitosas de otros en sus escuelas con resultados mínimos o negativos.
¿Hace el liderazgo realmente una diferencia en la escuela? ¿Es una ciencia o un arte? Después de examinar investigaciones cuantitativas de liderazgo en una revisión de más de 25 años, McRel (Mid-continent Research for Education and Learning) ha empezado a contestar estas preguntas y a establecer una ciencia del liderazgo.
El estudio de McRel “Liderazgo Escolar que Funciona” es el tercero en una serie de estudios de meta-análisis (meta-análisis es una análisis cuantitativo que combina diversas investigaciones sobre dos variables comunes)sobre prácticas de aula, de escuela y de liderazgo que están altamente correlacionadas con el logro de los estudiantes .
Este estudio trató dos importantes preguntas: El foco y la calidad del liderazgo ¿tienen una relación significativa con el logro de los estudiantes?;¿qué prácticas y responsabilidades específicas del liderazgo tienen mayor impacto?
Para este análisis se han revisado más de 5000 estudios en los que se examinó el efecto el efecto del liderazgo en el logro académico de los estudiantes. De ellos, sólo 70 estudios publicados desde 1978 reportaron mediciones estandarizadas, objetivas y cuantitativas de logro de los estudiantes, como las provistas por pruebas estatales referidas a normas, considerando el logro de estudiantes como la variable dependiente y las percepciones del liderazgo como variable independiente. En vez de confiar en auto evaluaciones de los directores, estos estudios solicitan a los docentes que evalúen las cualidades de liderazgo del director. Los 70 estudios generan un tamaño de muestra de 2.894 escuelas, 14 mil docentes, y más de 1 millón de estudiantes.
De datos resultantes, se llega a las siguientes conclusiones:
q El liderazgo importa. McREL encontró una relación positiva significativa entre el liderazgo escolar efectivo y el logro de los estudiantes.
q Es posible definir empíricamente el liderazgo efectivo. McREL identificó 21 áreas claves de la responsabilidad del líder que están significativamente correlacionadas con el logro de los estudiantes.
q El líder no sólo sabe qué hacer, sino cómo, cuándo y porqué hacerlo. Los investigadores concluyen que los líderes efectivos son los que entienden qué cambios en la escuela son los que tienen más probabilidades de mejorar el logro de los estudiantes, qué implican estos cambios para su equipo y la comunidad y cómo adaptar sus prácticas de liderazgo de acuerdo a ello.
El liderazgo importa.
Los datos del estudio de meta-análisis demuestran una relación sustancial entre liderazgo y el logro de los estudiantes. Se estableció que el tamaño del efecto (tamaño del efecto indica la intensidad de la relación o del efecto de interés) promedio entre ambos factores es de .25 (expresado como correlación), lo que significa que si el nivel del liderazgo de un director mejora, también lo hará el logro de los estudiantes y este empeora también bajarán los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Los hallazgos de la investigación muestran que este aumento de la capacidad de liderazgo podría trasladar el promedio esperado de logro de los estudiantes de una escuela a un puntaje 10 puntos percentiles mayores. Esto es, si aumenta en una desviación estándar la capacidad de liderazgo de un director, los resultados de la escuela pueden avanzar del 50% al 60% de logro. Esto es, una aumento significativo.
Liderazgo definido.
¿Cuál es el liderazgo efectivo? El análisis de 70 estudios muestra que el liderazgo efectivo comprende 21 áreas clave de responsabilidad, todas positivamente correlacionadas con niveles mayores de logro estudiantil.
Aunque estas responsabilidades están interrelacionadas, tienen características definitorias únicas.
Agente de cambio
q Está dispuesto y preparado para desafiar activamente el status quo.
Visibilidad
q Tiene contactos e interrelaciones de alta calidad con maestros y estudiantes.
Cultura
q Fomenta creencias compartidas y sentido de comunidad y cooperación.
Disciplina
q Protege a los docentes de asuntos e influencias que pueden desviar su tiempo de enseñanza o foco.
Monitoreo y evaluación
q Monitorea la efectividad de las prácticas escolares y su impacto en el aprendizaje de los estudiantes.
Recursos
q Provee a los docentes de materiales y desarrollo profesional necesario para la ejecución exitosa de su trabajo.
Currículo, instrucción y evaluación
q Está directamente involucrado en el desempeño e implementación del currículo, la instrucción y las prácticas de evaluación.
Alcance externo
q Actúa como representante y vocero de la escuela frente a los intereses externos.
Foco
q Establece metas claras y las mantiene como guía de la dirección de la escuela.
Reconocimiento oportuno
q Reconoce y celebra los logros individuales.
Orden
q Establece una serie de procedimientos operativos y rutinas estandarizadas.
Comunicación
q Establece canales de comunicación sólidos con maestros y estudiantes.
Conocimiento del currículo, instrucción y evaluación
q Tiene conocimiento de las prácticas actuales en estas materias.
Refuerzo
q Reconoce y celebra logros de la escuela y puntualiza las fallas.
Estimulación Intelectual
q Se asegura que el cuerpo docente y el personal estén al día en las teorías y prácticas actuales en educación y hace de la discusión de estas prácticas parte de la cultura de la escuela.
Relaciones
q Demuestra empatía a nivel personal con docentes y colaboradores.
Rol innovador
q Inspira y dirige innovaciones desafiantes.
Ideales y creencias
q Comunica y opera desde ideales y creencias sólidas sobre la enseñanza.
Flexibilidad
q Adapta sus conductas de liderazgo a las necesidades de la situación y se siente cómodo con el disentimiento.
Involucramiento docente
q Involucra a los docentes en el diseño e implementación de decisiones y políticas importantes.
Conciencia situacional
q Está consciente de los detalles de la actividad cotidiana de la escuela y usa esa información para identificar problemas actuales y potenciales.
El impacto diferencial del liderazgo.
La correlación de .25 representa la correlación promedio entre liderazgo y logro de los estudiantes para los 70 estudios que fueron examinados. Estos estudios reportan un rango definido de correlaciones, sin embargo, algunas fueron más fuertes y otras bastante débiles. Más específicamente, algunos estudios dieron cuenta de una correlación de .50 entre liderazgo y logro.
Otros estudios, sin embargo, reportan que los líderes que desplegaron las mismas cualidades de liderazgo tenían sólo un impacto marginal en el logro de los estudiantes, o lo que es peor, uno negativo. Específicamente algunos estudios dieron cuenta de correlaciones tan bajas como -0.2.
Sobre la base de un conocimiento profesional extenso y una revisión de la literatura teórica en liderazgo, interpretamos estos datos en el sentido que dos variables primarias determinan si el liderazgo tendrá un impacto negativo o positivo en el logro de los estudiantes.
q El primero es el foco de cambio, si los líderes identifican apropiadas o no el foco correcto para el mejoramiento de los esfuerzos de la escuela y la clase, aquel foco que con más seguridad tendrá un impacto positivo en el logro de los estudiantes en sus escuelas.
q La segunda variable es si los líderes entienden apropiadamente o no la magnitud del cambio que están liderando y si ajustan sus prácticas de liderazgo acorde con ellas.
EL LIDERAZGO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA
EL LIDERAZGO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA.
La autora plantea el concepto de liderazgo como un problema, al momento de trasladarlo a la escuela, ya que al situarnos en el contexto de directivos docentes, no siempre estos son capaces de liderar un equipo, o sus propias escuelas.
En la realidad nos encontramos con una gran cantidad de Directores que asumen el cargo, sin las capacidades necesarias para mejorar y liderar los procesos al interior de sus organizaciones asi una mejora en la calidad del servicio que presta a la institución.
Se requiere de un líder como lo expresa la autora posibilitador y dinamizador condiciones imprescindibles.
Establece variadas definiciones sobre liderazgo, citando autores como:
Lynch, "el liderazgo es influencia en el comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos..."(1999); según Kotter, "es el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando dificultades y adaptándose a los cambios" (1996);
Menciona que Peter F. Ducker le concede mucha importancia a la delegación de funciones por parte de los líderes eficaces, este mismo autor, cree que no deben delegar todo, pues lo que saben hacer bien no debieran delegarlo, solo en los ámbitos que no son de su competencia.
1. Características de los Lideres:
La autora considera que un buen líder debe tener las siguientes características:
1. Ser visionario.
2. Ser un gran comunicador.
3. Tener la capacidad de identificar las oportunidades.
4. Tener una gran energía.
Cuando un líder trabaja con una visión adelantando los resultados; y es capaz de involucrar a su comunidad en la elaboración del PEI, Proyecto Educativo Institucional, que es la carta de navegación de la escuela y la herramienta principal en la que se clarifican los objetivos y las metas institucionales, ¿para dónde vamos?, ¿que queremos?, ¿cómo lograrlo?.
Tiene además que ser un gran comunicador, ya que es la comunicación el medio para unir y dirigir al grupo. Así poder transmitir la visión al equipo, estimulando para que venzan las dificultades. Deben dominar las técnicas de comunicación verbal y escrita, así como utilizar variadas formas de expresión.
Ser capaz de reconocer las oportunidades que se presentan sin temor a equivocarse o cometer un error, lo que puede parecer un problema convertirlo en oportunidad, sin desesperarse manteniendo siempre la calma.
Ser entusiasta , este aspecto hace identificable a un líder, las personas siguen a un dirigente entusiasta y seguros, la energía física y emocional e intelectual y la capacidad de ser activo y persistente entrega confianza en el seguidor, la
2.-Tipos de Lideres Educativos:
La autora habla de dos tipos de lideres, a pesar de las diferentes clasificaciones que existen en la literatura.
a.-Líder Pedagógico.
b.-Líder transformacional.
a.-El Líder Pedagógico:
Como Bressoux señala (1994: 118), los directores eficaces son líderes pedagógicos, ponen el acento en el aprendizaje de los alumnos, fijan los objetivos, y son optimistas en cuanto a la capacidad de los alumnos y profesores para alcanzarlos. Son muy activos, se sienten responsables de la enseñanza de los alumnos, y observan regularmente a los docentes.
Un líder pedagógico debe conocer las competencias que deben tener sus profesores, conocer de currículo, Marco Curricular, de buenas prácticas, conocer los planes y programas etc., para poder guiar y evaluar que las prácticas que realicen sus profesores sean apropiadas y efectivas, es decir logren buenos resultados. Desarrollar la capacidad para trabajar con los profesores y con los padres.
b.-Líder transformacional:
Encontramos un concepto nuevo, la reestructuración, que consiste en la tendencia de transferir la gestión y administración a los establecimientos, por medio de una descentralización de funciones; se otorga una autonomía delegada, lo que propicia que el director incremente sus funciones y responsabilidades, a través de un liderazgo compartido por el conjunto del profesorado, esto implica, a su vez, a considerar la delegación de responsabilidades en otros miembros y la toma de decisiones compartida como objetivos clave en la reestructuración. El Director deja de ser la cabeza de la pirámide, como en el modelo burocrático, para redefinirse como dinamizador de las relaciones interpersonales del establecimiento y con una función de agente de cambio y de recursos.
La autora considera que la construcción de un modelo de liderazgo pedagógico o transformacional es la gran solución, para la eliminación de formas burocráticas, privilegiadas y elitistas de liderazgo y reemplazando estas por una opción que estimule el diálogo sobre la enseñanza y el aprendizaje.
La autora plantea el concepto de liderazgo como un problema, al momento de trasladarlo a la escuela, ya que al situarnos en el contexto de directivos docentes, no siempre estos son capaces de liderar un equipo, o sus propias escuelas.
En la realidad nos encontramos con una gran cantidad de Directores que asumen el cargo, sin las capacidades necesarias para mejorar y liderar los procesos al interior de sus organizaciones asi una mejora en la calidad del servicio que presta a la institución.
Se requiere de un líder como lo expresa la autora posibilitador y dinamizador condiciones imprescindibles.
Establece variadas definiciones sobre liderazgo, citando autores como:
Lynch, "el liderazgo es influencia en el comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos..."(1999); según Kotter, "es el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando dificultades y adaptándose a los cambios" (1996);
Menciona que Peter F. Ducker le concede mucha importancia a la delegación de funciones por parte de los líderes eficaces, este mismo autor, cree que no deben delegar todo, pues lo que saben hacer bien no debieran delegarlo, solo en los ámbitos que no son de su competencia.
1. Características de los Lideres:
La autora considera que un buen líder debe tener las siguientes características:
1. Ser visionario.
2. Ser un gran comunicador.
3. Tener la capacidad de identificar las oportunidades.
4. Tener una gran energía.
Cuando un líder trabaja con una visión adelantando los resultados; y es capaz de involucrar a su comunidad en la elaboración del PEI, Proyecto Educativo Institucional, que es la carta de navegación de la escuela y la herramienta principal en la que se clarifican los objetivos y las metas institucionales, ¿para dónde vamos?, ¿que queremos?, ¿cómo lograrlo?.
Tiene además que ser un gran comunicador, ya que es la comunicación el medio para unir y dirigir al grupo. Así poder transmitir la visión al equipo, estimulando para que venzan las dificultades. Deben dominar las técnicas de comunicación verbal y escrita, así como utilizar variadas formas de expresión.
Ser capaz de reconocer las oportunidades que se presentan sin temor a equivocarse o cometer un error, lo que puede parecer un problema convertirlo en oportunidad, sin desesperarse manteniendo siempre la calma.
Ser entusiasta , este aspecto hace identificable a un líder, las personas siguen a un dirigente entusiasta y seguros, la energía física y emocional e intelectual y la capacidad de ser activo y persistente entrega confianza en el seguidor, la
2.-Tipos de Lideres Educativos:
La autora habla de dos tipos de lideres, a pesar de las diferentes clasificaciones que existen en la literatura.
a.-Líder Pedagógico.
b.-Líder transformacional.
a.-El Líder Pedagógico:
Como Bressoux señala (1994: 118), los directores eficaces son líderes pedagógicos, ponen el acento en el aprendizaje de los alumnos, fijan los objetivos, y son optimistas en cuanto a la capacidad de los alumnos y profesores para alcanzarlos. Son muy activos, se sienten responsables de la enseñanza de los alumnos, y observan regularmente a los docentes.
Un líder pedagógico debe conocer las competencias que deben tener sus profesores, conocer de currículo, Marco Curricular, de buenas prácticas, conocer los planes y programas etc., para poder guiar y evaluar que las prácticas que realicen sus profesores sean apropiadas y efectivas, es decir logren buenos resultados. Desarrollar la capacidad para trabajar con los profesores y con los padres.
b.-Líder transformacional:
Encontramos un concepto nuevo, la reestructuración, que consiste en la tendencia de transferir la gestión y administración a los establecimientos, por medio de una descentralización de funciones; se otorga una autonomía delegada, lo que propicia que el director incremente sus funciones y responsabilidades, a través de un liderazgo compartido por el conjunto del profesorado, esto implica, a su vez, a considerar la delegación de responsabilidades en otros miembros y la toma de decisiones compartida como objetivos clave en la reestructuración. El Director deja de ser la cabeza de la pirámide, como en el modelo burocrático, para redefinirse como dinamizador de las relaciones interpersonales del establecimiento y con una función de agente de cambio y de recursos.
La autora considera que la construcción de un modelo de liderazgo pedagógico o transformacional es la gran solución, para la eliminación de formas burocráticas, privilegiadas y elitistas de liderazgo y reemplazando estas por una opción que estimule el diálogo sobre la enseñanza y el aprendizaje.
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